[인사/조직]바람직하지 않은 경영자로 인한 문제 조직내 지도적인 위치에 업무 성과가 저조한 C등급 실적 수행자를 그대로 놔두게 되면 모든 구성원들의 성과 수준을 떨어뜨리는 결과를 초래한다. 이것은 성과를 중시하는 조직 문화를 만들려는 기업에게는 분명히 위험 요소라고 할 수 있다. 멕킨지, Beth Axelrod 외 C등급 실적 수행자는 또 다른 C등급 실적 수행자를 만들어 내며, 그런 사람들이 계속 조직 내에 남 있게 되면 주변 사람들의 사기를 떨어뜨리게 됩니다. 유능한 종업원 입장에서는 그 기업이 장기적으로 같이 할 만큼 매력적이지 않다고 생각해 조직을 떠날 가능성이 높아집니다. [인사/조직]켈의 법칙(Kel's Law) 권위주의와 거리감 권위주의적인 조직일수록 구성원과 관리자와의 관계, 임원과의 관계, 그리고 최고경영자와의 관계에서 직급이 한 단계씩 멀어질 때마다 심리적 거리감은 제곱으로 커져 직급간에는 두터운 벽이 존재하게 된다. 구성원들은 탁월한 재능과 능력이 있음에도 불구하고 심리적 거리감 때문에 자신의 의견을 제대로 말할 수 없어 자연스럽게 위축된다 잭 웰치는 ‘관료주의를 혐오한다’는 말로 기업 경영, 특히 혁신에 있어 관료주의와 대기업병을 타파해야 할 제 1의 요소임을 강조하곤 했습니다. 경영자는 혹시 기업내에 관료주의 싹이 자라는지 늘 눈을 부릅뜨고 살펴보아야 합니다. [경영/전략]경영의 신, 마쓰시타 고노스케 “경영이란 끊임없는 창의적 연구를 통해, 무에서 유를 창조하는 것이며, 사람의 공동생활을 더 나은 모습으로 바꾸는 종합예술“임을 믿어의심치 않았던, 마쓰시타 고노스케, “경영자는 먼저 기본 방침을 정하고, 사람과 자본을 어떻게 조달할지, 어떤 공장을 지을지, 또 무엇을 어떻게 만들어 팔지를 백지상태에서 하나하나 그려가는 예술가이자 창조자”라며 언제 어디서나 당당하던 그를 세상은 경영의 신 전당에 등극시켰다. 일본인들은 지난 1천년간 가장 위대한 경제인이라는 최고의 칭호를 그에게 한 치의 망설임없이 헌사했다. ‘무에서 유를 만드는 예술가이자 창조자’, 저는 이 세상의 모든 경영자는 이와 같은 칭송(?)을 받아야 한다고 생각합니다. 위대한 경영자가 없이는 도저히 불가능할 것이라는 많은 일들을 현실화 시킨, 경영자들에게 당연히 돌아가야 할 찬사이기 때문입니다. [인사/조직]완전 무결한(?) 직장생활 “많은 이들이 은퇴하면서 자기가 아무런 실수를 하지 않은 채 직장 생활을 마감한 것에 대해 자랑스럽게 생각한다. 하지만 나는 은퇴할 때 많은 실수를 저질렀지만 언제나 더 나아지려고 노력했다고 말하고 싶다. 실수를 저지르지 않은 사람은 그저 위에서 시키는 대로 일하는 사람이다. 그런 사람은 혼다에 필요치 않다.” ~ 혼다 소이치로 누군가가 실수를 하지 않은 사람은 제대로 일을 하지 않은 사람이다고 말한 것을 본적이 있다. 실수를 두려워 하는 것의 가장 큰 병폐는 실패가 두려워 도전 자체를 하지 않는 것이다. 이 세상에 도전하지 않고 얻어지는 것은 하나도 없다. [인사/조직]5분 내에 흥미를 보이는 비전 "만일 여러분의 조직이 조직원에게 5분 이내에 비전을 설명하여 이해와 흥미를 보이는 반응을 보이지 못한다면, 아직 이 단계를 넘어가서는 안된다" ~ 변화와 혁신, 존 코터 하버드대 교수 비전의 중요성은 더 이상 강조할 필요가 없다. 그러나 제대로된 비전을 만들어 이를 공유하는데 6개월 이상을 소요할 만한 강심장을 가진 경영자도 많지 않다. 변화와 혁신 분야의 대가로 인정받는 하버드 대 존 코터 교수는 제대로된 비전 없이는 혁신의 다음 단계로 넘어가는 것은 실패를 담보한 거나 마찬가지라고 말하고 있는 것을 눈여겨 볼 필요가 있다. [인사/조직]노드스트롬의 제 1규칙 많은 회사들이 수많은 규칙과 방침을 쌓아 놓고 있다. 규칙을 실제로 줄이는 회사는 거의 없다. 노드스트롬 백화점은 회사 방침을 수없이 쌓아 놓거나 직원들에 대한 수많은 방침을 불필요하게 양산하는 것에 분명한 혐오감을 갖고 있다. 노드스트롬 핸드북에는 단 하나의 규칙만 기록되어 있다. 제 1규칙 : 모든 상황에서 스스로의 판단을 활용하라. 더 이상 다른 규칙은 없다. 규정이 분명 필요할 때도 있습니다. 그러나 그러한 유용성에도 불구하고, 직원들의 자율성과 창의력을 제한한다면 과감하게 폐지하는 것도 하나의 방법입니다. 다시 한번 생각하지만, 경영에는 정답은 없는 것 같습니다. [인사/조직]잠자는 능력깨워 팀워크로 곱게 빚어내기 “오케스트라를 지휘하는 지휘자는 자기는 정작 아무 소리도 내지 않습니다. 그는 얼마나 다른 이들로 하여금 소리를 잘 내게 하는가에 따라 능력을 평가받습니다. 다른 이들 속에 잠자고 있는 가능성을 깨워서 꽃피게 해주는 것이 바로 리더십 아니겠습니까?” ~ 보스턴 필 하모닉, 지휘자 벤 젠더 리더는 자기가 한일로 평가받지 않습니다. 리더는 조직 구성원들이 하는 일로 평가받게 됩니다. 따라서 조직 구성원에게 책임과 권한을 위양하고, 그들이 성공과 성장을 이뤄낼 수 있도록 섬기고 코칭하는 것이 리더의 역할이어야 합니다. [인사/조직]남에게 대접받고 싶은 대로 남들을 대하라. 구약성서, 신약성서 모두 남에게 대접받고 싶은 대로 남들을 대하라고 가르친다. 이 가르침은 종교 또는 윤리적 행동에만 국한되는 것이 아니라 훌륭한 리더십과도 깊은 관계가 있다. 왜냐고? 사람들은 자신을 제대로 대접하지 않는 리더를 따르지 않기 때문이다. 메리 케이 에시는 이를 경영의 황금률 (Golden Rule system of management)이라 부른다. 리더십 사례 중에 가장 많이 인용되는 여성, 우수 판매사원에게 핑크 캐딜락을 선물하는 것으로 유명한 메리케이 화장품회사의 회장 메리 케이 애쉬는 "나는 직원들을 만날때 마다 그들의 가슴에 '나는 존중받고 싶다'라고 쓰여진 목걸이를 차고 있다고 생각하고, 그들을 대한다"는 말로 더욱 유명합니다. 오늘부터 주위 동료들을 이처럼 대해볼까요? [인사/조직]아이디어 Killing 하는 법 아이디어를 모을 때 삼가야 할 말은 다음과 같다. - 전에도 이걸 해 보았는데, 안되더라. - 이건 당신 부서와는 상관없는 일이야. - 충고와 의견은 고맙지만 이것은 내 권한밖의 일이야. - 당신 일에나 충실할 것이지 왜 남의 일에 참견이야. - 그 발상은 너무 위험이 커. - 그런 것을 전에는 결코 해본 적이 없어. 아이디어 킬링(Idea Killing)의 가장 큰 문제는 아이디어를 위와 같은 방식으로 한번 죽이면(?) 직원들이 다시는 아이디어 자체를 내지 않는다는 것입니다. 그래서 저는 늘 내가 직원들의 아이디어를 죽이는 말과 행동을 하지 않나 두려워 합니다 [인사/조직]리더가 부하보다 높을 때 “위대한 리더는 책임을 질 때를 제외하고는 어떤 경우에도 그의 추종자들보다 자신을 더 높은 곳에 두지 않는다” ~ 줄 오르몽(Jules Ormont) 이제 지위를 무기로 해서 직원들을 이끌 때는 지났습니다. 리더는 부하직원들이 성장할 수 있도록 섬기는 역할, 책임은 리더 본인이 지는 자세, 그리고 솔선수범을 통해 직원들을 이끌어 가야합니다. 포춘(Fortune)지가 매해 선정하는 ‘일하기 좋은 100대 기업’ 중 1/3 이상이 위와 같은 서번트 리더십 개념을 도입하여 관리자 교육을 하고 있는 점을 눈여겨 보아야겠습니다. [인사/조직]피터 드러커가 말하는 권한위양 “권한위양”(delegation)이란, 어떤 일을 떼내어 그것을 다른 사람에게 위임하려는 것이 아니라 진정 자기 자신의 과업을 수행하려는 것이 목적이다. 그것이야말로 목표달성을 하는 방법이다. 시간 낭비의 보편적 원인은 스스로 제거할 수도 있는 것들에 시간을 투입하는 것이다. 다시 말해, 다른 사람이 사용할 시간을 그 자신이 낭비하고 있는 것이다. ~ 피터 드러커 권한위양을 싫어하는 관리자들이 의외로 많습니다. 부하에 대한 신뢰 부족과, 파워를 빼앗길까 두려워하는 것이 원인입니다. 성공을 이룰려면 꼭 자기가 해야 하는 일만을 하는 것이 절대 필요합니다. 권한위양은 부하를 위해서도 하는 것이지만, 궁극적으로는 자기를 위해서 하는 것임을 명심해야겠습니다. [인사/조직]2,000달러를 맘대로 지출할 권리 리츠칼튼 호텔 직원들은 고객의 불편을 감지하는 즉시 그 문제를 해결하기 위해 아무런 경로를 거치지 않고 바로 그 자리에서 스스로 판단하여 최고 2,000달러를 지출할 권한을 갖고 있다. ~ 리츠 칼튼 호텔 상사의 결재없이 본인 판단에 의해 2,000달러를 지출 할 수 있는 권한을 가진 현장 종업원들은 스스로 최선을 다하려는 동기부여가 확실하다는 것은 자명한 이치겠습니다. 그렇다면, 이처럼 250만원을 마음대로 지출할 수 있게 하면, 결국 회사에는 이익이 될까요? 손해가 될까요? [인사/조직]인력개발 투자의 가치 미국 기업 3,000개를 대상으로 실시한 최근 조사에 따르면, 자산 개발을 위한 총수익 대비 10% 투자는 생산성을 3.9% 끌어 올린 반면, 인적자원 개발에 대한 유사한 투자는 생산성을 8.5% 끌어 올렸다. ~ 펜실베니아 대학 잭 웰치 GE 전 회장은 직원 총 급여의 3%를 교육과 훈련에 투자했으며, 인텔은 리더십 개발에 연간 130시간의 근무 시간을 할애하고, 1인당 연간 5,000달러를 투자한다고 합니다. 회사의 최고의 자산, 인적자원 개발을 위한 투자는 어떠한 명목으로도 회피되어서는 안됩니다 [인사/조직]경영과 피그말리온 효과 관리자의 기대감이 직원들의 업무 수행에 긍정적으로든 부정적으로든 영향을 미친다. 관리자인 여러분들이 직원들에게 더 높은 기대를 가질수록 더 높은 실적을 직원들로부터 끌어낼 수 있다. ~ 리빙스턴(J. Steering Livingston), 경영과 피그말리온 효과(Pygmalion in Management) 직원 능력 개발과 동기부여를 위한 방안으로 피그말리온 효과가 많이 얘기되고 있습니다. 경험상, 상사의 높은 기대와 이의 표출은 직원들의 높은 성과로 이어지는 것이 확실해 보입니다. <피그말리온의 유래 : 그리스 신화에서 피그말리온은 사이프러스 섬의 왕이자 조각가로서 어느 아름다운 여인의 상을 조각한 사람이다. 그는 자신이 만든 조각품이 마치 살아있는 여인인 것처럼 사랑하게 되었는데, 그의 열렬한 기도에 감동한 여신 비너스가 그 조각에 생명을 불어 넣어 주었다고 전해진다. 사물, 상황 또는 사람에게서 우리가 스스로 기대하는 것을 찾아내는 현상을 지칭할 때 피그말리온이라는 용어를 사용한다.> [인사/조직]가장 중요한 자산은 저녁에 집으로 간다 ”기업의 가장 중요한 재산은 저녁에 집으로 간다. 재능있는 매니저, 작가, 배우들의 도움없이는 MGM은 아무것도 아니다“ ~ MGM 스튜디오 루이 메이어 사장 기업의 중심에는 사람이 있습니다. 리더십의 대가 워렌 베니스도 ‘직원을 소중히 여기지 않는 기업은 곧 무너지고 말 것이다’라고 말한 적이 있습니다. 그런 점에서 직원들의 행복관리도 중요한 경영요소임에 틀림없습니다 [인사/조직]성공과 실패의 실제 차이 "어떤 기업이 성공하느냐 실패하느냐의 실제 차이는 그 기업에 소속되어 있는 사람들의 재능과 열정을 얼마나 잘 끌어내느냐 하는 능력에 의해 좌우된다고 나는 믿는다" ~ 토마스 제이 왓슨 전 IBM회장 시간이 흐를수록 구성원들의 능력과 열정이 바로 조직 성패의 요인이라는 사실을 실감하게 됩니다. 직원들의 능력과 열정을 끌어올리기 위한 투자에 대한 절실함도 더불어 커지고 있습니다. 4년여에 걸친 사장으로서의 경험을 돌이켜 볼 때 그렇습니다. [인사/조직]사람 다루는 능숙한 솜씨 "나는 결코 그런 사람이 아니라고 생각하지만, 이유를 생각해 보니 짐작되는 것이 하나 있습니다. 그것은 부하 직원 모두가 나보다 위대하게 보였다는 것입니다. 모두 나보다 배운 것이 많고 재능이 많은 훌륭한 사람이라는 생각이 들었습니다." ~ 사람다루는 솜씨가 능숙하다는 주위의 평에 대한 마쓰시타 고노스케의 답 “어떤 사장은 '우리 회사 직원은 도무지 형편없고 다루기도 힘들다'라고 말하기도 합니다. 그 사장 자신이 훌륭한 사람이고 수완이 뛰어나서 부하 직원이 어딘가 부족하게 보였을 수도 있지만, 그런 회사는 반드시 경영이 잘되지 않습니다.” ~ 경영의 신이라 일컬어지는 마쓰시타의 이어지는 말입니다. [인사/조직]기업에서 가장 중요한 것은 직장에서 일하는 행복을 느끼는 사람은 성공한 인생, 일하는 행복을 모르면서 그저 벌어먹기 위해 고달프게 일하는 사람은 실패한 인생이다. 성공적인 기업문화란 직원들이 가장 즐겁고 의욕적으로 일할 수 있는 '무형의 환경'이다. 기업에서 가장 중요한 것은 조직관리가 아니라 행복관리이다. ~ 정문술 (전 미래산업회장) 한국기업가 중에서 존경받을 만한 경영자중 한사람을 꼽으라면 주저없이 꼽을 만한 분이 바로 정문술 미래산업 전 회장이라고 생각합니다. 정 전회장의 ‘왜 벌써 절망합니까’ (청아출판사)라는 책을 읽으면서 눈시울이 붉어졌던 기억이 새롭습니다 [인사/조직]성공의 척도 “내가 여기있는 이유는 여러분의 업무를 돕기 위해서입니다. 나는 여러분이 성공할 수 있도록 싸우고 방어하며, 모든 간섭을 배제할 것입니다. 왜냐하면 여러분이 성공해야 내가 성공하기 때문입니다. ~ 맥도날드 창립자, 레이 크록 한 기자가 레이 크록 사장에게 성공의 척도가 무엇이냐고 묻자, “많은 사람들이 성공의 척도를 얼마나 돈을 벌었느냐에 둡니다. 그러나 나는 얼마나 많은 사람들을 백만장자로 만들었느냐가 성공의 척도로 생각합니다”라고 답했답니다. 위 두 가지 언행에서 ‘직원들의 성공이 결국 자기의 성공이라는 수퍼 리더의 개념’을 확실히 이해한 경영자라는 것을 알 수 있습니다. [인사/조직]가장 존경받는 CEO를 뽑는 포춘의 기준 “우리 목록에 들기 위해서 리더들이 반드시 실천해야 할 덕목이 있다. 아이러니컬하게도 투자가들이 금기사항으로 꼽는 항목이기도 하다. 그것은 바로 사랑에 빠지는 것이다” ~ 포춘 편집장이 말하는 '가장 존경받는 CEO를 뽑는 기준' 가장 존경받는 기업이 되기 위한 필요조건이 바로 가슴으로 경영하는 따뜻한 CEO라는 것을 알 수 있습니다. 고객과 직접 대면하는 현장 종업원을 최고로 생각하고, 그들을 섬기는 사랑의 실천, 독자성과 자율성을 최대한 많이 부여하는 서번트 리더, 이런 리더가 바로 최고의 리더로 인정받고 있음을 알 수 있습니다. [인사/조직]인재를 얻는 법 “능력 있는 사람을 찾으면서 돈을 아껴서는 안 된다. 나의 비결은 돈으로 인재를 사는 것이다. 사물을 대하는 눈이 날카롭고 사람됨이 믿을 만하면 임금은 아무리 많이 줘도 아깝지 않다. 그러나, 정말로 걸출한 인재를 얻으려면 돈을 많이 주는 것만으로는 충분치 않다. 情과 義로 사람들을 감동시켜야 진정한 인재를 만들 수 있다” ~ 중국 전설적 거상, 호설암(胡雪巖) 인재를 얻는 길이야말로, 사업성공의 유일한 길이라 생각합니다. 정과 의로 인재를 감동시켜야 진정한 인재를 얻을 수 있다는 옛 사람들의 지혜를 되새겨 봅니다. [인사/조직]부하직원의 마음을 휘어잡는 단 한마디의 말 초등학교 출신인 다나카 전 수상이 동경대 출신이 많은 대장성 장관으로 임명되었을 때, 엘리트 관료집단의 본산인 대장성에서는 노골적인 불만이 표출되었다. 다나카는 1분도 안되는 취임사 한마디로 우려와 불만을 일거에 해소했다 “여러분은 천하가 알아주는 수재들이고, 나는 초등학교 밖에 나오지 못한 사람입니다. 더구나 대장성 일에 대해서는 깜깜합니다. 따라서 대장성 일은 여러분들이 하십시오. 나는 책임만 지겠습니다” 대장성 직원 모두를 리더로 인정해주는 순간, 그들의 마음의 문이 활짝 열렸답니다. 겸손, 상대에 대한 존중, 그리고 스스로 책임을 지는 자세, 진정한 리더의 모습을 보는 것 같습니다. [인사/조직]아인쉬타인 어머니의 칭찬 위대한 물리학자 아인쉬타인은 초등학교 성적이 엉망이었다. 아인쉬타인이 어느 날 받아온 성적표에는 이렇게 적혀 있었다. ‘이 학생은 장차 어떤 일을 해도 성공할 수 없을 것으로 판단됨’ 담임 선생님의 이 짤막한 의견을 읽은 아인쉬타인의 어머니는 어린 아인쉬타인에게 이렇게 말했다. "너는 남과 아주 다른 특별한 능력을 가지고 있단다. 남과 같아서야 어떻게 성공하겠니?“ 리더십을 키우는 방법으로 많이 얘기되는 것이 칭찬과 경청입니다. 회사 생활에서 칭찬을 해줄 상황보다는 비난과 질책, 꾸중을 해야 할 상황이 더 많다고 생각하기 쉽습니다. 그러나 꾸중해야 할 상황에서 오히려 계속 칭찬하면, 분명히 그 사람도 변화하고, 우리의 관계도 변화합니다. 그런 점에서 많은 반성을 해봅니다. [인사/조직]인재와 회사 성장의 속도 어떤 회사도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어갈 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 줄곧 빠르게 늘려 갈 수는 없다. ~ 패커드의 법칙 위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해합니다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있습니다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력입니다. ~ Good to Great에서 인용 [인사/조직]무엇이 성공인가 자주 그리고 많이 웃는 것 현명한 이에게 존경을 받고, 아이들에게서 사랑을 받는 것 정직한 비평가의 찬사를 듣고, 친구의 배반을 참아내는 것 아름다움을 식별할줄 알며, 다른 사람에게서 최선의 것을 발견하는 것 건전한 아이를 낳든 한 뙈기의 정원을 가꾸든 사회환경을 개선하든 자기가 태어나기 전보다 세상을 조금이라도 살기 좋은 곳으로 만들어 놓고 떠나는 것 자신이 한때 이곳에서 살았음으로 해서 단 한 사람의 인생이라도 행복해 지는 것 이것이 진정한 성공이다. ~ 랄프왈도 에머슨 [인사/조직]남과 똑 같이 하면, 탁월한 성과 기대 난망 다른 모든 사람들이 하고 있는 것을 그대로 따라만 해 가지고서는 탁월한 경제적 성과를 달성하는 것이 불가능하다. 또한 남들과 똑같이 행동함으로써(정상적이기를 바라면서), 비정상적인(탁월한) 결과를 기대할 수 없다. (You can't be 'normal' and expect 'abnormal' returns) ~ 제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer) 스탠퍼드대 교수, Human Equation이라는 책에서.. 탁월한 성과를 기대한다면, 남들과 뭐가 달라도 달라야 한다는 말씀. 너무나 당연하지만, 실천에 옮기기는 쉽지 않은 심오한 뜻을 가진 얘기입니다. 성공하는 조직이 되기 위해서는 자신만의 길을 개척해 나갈 수 있는 남다른 지혜와 용기가 필요합니다. 조직의 리더들이 진정 행해야 하는 것은 다른 조직이 무엇을 행하는가에 개의치 않고, 경쟁우위 확보와 기업 성공을 위해, 나만의 독특한 (비정상적인) 방안을 찾아서 이를 실천에 옮기는 것입니다. [인사/조직]왜 수평적 조직구조가 필요한가? 명령 계층 수를 최소화하는 것, 즉 조직을 가능하면 “수평적”으로 만드는 것은 합리적일 뿐만 아니라 조직구조의 원칙이다. 그 이유는 정보이론(information theory)이 주장하는 “모든 명령의 전달 단계마다 잡음은 두 배로 늘어나고, 메시지는 반으로 줄어든다”는 원칙만으로도 충분하다. ~ 피터 드러커 1980년대 말에 대기업에 입사했을 때 조직 계층이 10여단계에 이르던 기억이 새롭습니다. 당시, 그러한 조직구조의 문제점에 대해 심각하게 고민한 바 있으며, 제가 직접 회사를 경영하면서부터는 사원, 팀장, 임원의 3단계를 지켜오고 있습니다. 3단계 조직 원칙은, 향후 회사가 크게 성장하더라도 지켜나갈 생각입니다. 급격하게 변화하는 사회에서 수평적 조직구조를 유지하는 것이 경쟁력을 획득/유지하는 첩경이라는 믿음 때문입니다. [인사/조직]미켈란젤로 동기 미켈란젤로가 그의 가장 위대한 작품인 시스티나 성당의 600평방미터 넓이의 천장벽화를 그릴 때의 일이다. 한번은 그가 받침대 위에 올라가 누워서 천장 구석에 인물 하나를 조심스럽게 그려넣고 있었다. 그 때 친구가 다가와 이렇게 물었다. “여보게, 그렇게 구석진 곳에 잘 보이지도 않는 인물 하나를 그려 넣으려 그 고생을 한단 말인가? 그게 완벽하게 그려졌는지 그렇지 않은지 누가 안단 말인가?” 미켈란젤로가 말했다. “내가 알지” 이런 내면적 동기부여를 미켈란젤로의 동기라고 부릅니다. 어느 조직에나 소수지만 이런 사람들이 있습니다. 경험에 의하면, 이런 미켈란젤로 동기를 가진 사람들이 결국은 크게 성공합니다. [인사/조직]모든 승자들이 가지고 있는 공통 특성, 열정 승자와 다른 사람을 차별화 시키는, 모든 승자들이 가지고 있는 특성을 꼽는다면 그것은 바로 열정일 것이다. 너무 사소해서 땀 흘릴만한 가치가 없는 일이란 존재하지 않으며, 실현되기를 바라기엔 너무 큰 꿈이란 것도 존재하지 않는다. ~ 잭 웰치 GE 전 회장 ‘열정은 목소리 크기, 혹은 화려한 외모와는 상관이 없다. 열정은 내면 깊은 곳에서 비롯되는 것이다. 오직 훌륭한 조직만이 그러한 열정을 불타오르게 할 수 있다.’고 잭 웰치는 말합니다. 열정은 전염됩니다. 또한 열정이 없는 리더를 따를 자는 없습니다. 리더에게 먼저 열정이 필요한 이유입니다. [인사/조직]5초간 기뻐하고 5시간 반성하라 "5초간 기뻐하고 5시간 반성하라" 마이클 델, 델 컴퓨터 회장은 "자기만족"을 기업경영의 최대 적으로 간주한다. 엄청난 판매 실적을 거둔 직원들에게도 칭찬은 짧게 하는 대신, 향후 더 나은 판매법을 찾아보라고 독려한다. 이 같은 분위기가 전 사업부문으로 확산되면서 "5초간 승리를 기뻐한 뒤, 무엇을 더 잘할 수 있었는지 5시간 반성하라"는 슬로건까지 생겼다. "세계 1위 PC 메이커인 델 컴퓨터가 해마다 승승장구하고 있는 까닭은 마이클 델의 경영철학 덕분입니다. 인터넷 직접 판매라는 독특한 사업모델 이외에도 긴장을 결코 늦추지 않는 "압력솥(pressure-cooker) 기업문화"가 델의 또 다른 경쟁력입니다. [인사/조직]모든 사업 활동은 3가지로 압축 가능하다. 궁극적으로 모든 사업 활동은 세 가지로 압축될 수 있다. 사람, 제품, 그리고 이익이다. 이중에서 사람이 제일 중요하다. 만약 훌륭한 인재를 얻지 못한다면 나머지 둘로 큰 일을 할 수 없다. ~ 리 아이아코카. 크라이슬러 전 회장 저는 늘, 전략, 인적자원, 마케팅, 기술 중 가장 중요한 것이 무엇인가하는 질문을 스스로에게 던지곤 합니다. 이들외에, 문화와 가치, 브랜드와 시스템, 품질등도 성공적 경영을 위한 필수요소임에 틀림이 없습니다. [인사/조직]Busyness 때문에, Business를 못하는 관리자 관리자의 90%가 조직이 선택한 주요 목표에 집중하지 못한다. 그들은 비 생산적인 Busyness(바쁨) 때문에 중요한 Business(기업) 활동을 못하고 있다. ~ 하버드 비즈니스 리뷰 24시간내에 해야 할 일이 너무나 많아지고 있습니다. 회사가 커질수록, 지위가 올라갈수록, 지식 정보 사회가 진전될수록 그런 추세는 점점 가속될 것입니다. 제시 가능한 해결책은 선택과 집중, 임파워먼트, 그리고 자신과 구성원의 역량 배양과 속도경영시스템 구축이 아닌가 합니다. [인사/조직]우리가 원하는 사람은 .... 당신이 남을 배려할 줄 알고, 다른 사람들을 잘 도와주며, 팀원들과 같이 일하는 것을 좋아하는 적극적인 성격의 사람이라면 당신은 우리가 원하는 사람이다. 그런데 만일 안정적이고, 규율이 엄격하며, 완고하고, 규칙이나 원칙같은 것을 더 좋아한다면 우리와 어울릴 수 없다. 그렇다고 당신이 나쁜 사람이라는 이야기는 결코 아니다. 하지만 이런 사람하고는 약혼도 해서는 안된다. 결혼은 더 말할 것도 없다. ~ 허브 켈러허 사우스웨스트 항공 전 CEO
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