YoungChan's 리더십

1장 성공적인 의사결정은 6단계 과정을 거친다_피터 드러커

성공한 경영자는 어떻게 의사결정을 내리는 걸까?  항상 위험 부담이 큰 의사결정을 내리는 것은 아니지만 경영자가 내린 단 한번의 잘못된 판단은 경우에 따라서 치명적인 결과를 낳을 수도 있다. 피터드러커는 이 원리를 쉽게 설명하기 위해 의사결정을 6단계로 나누었다.

1단계: 문제를 분석한다

2단계: 문제에 대한 저의를 내린다

3단계: 답을 열거한다

4단계: '경계조건(boundary conditions)'에 맞춘 수용 가능한 해결책보다는 '옳은 것'으로 결정을 내린다

5단계: 세부적인 실행 방안을 결정한다

6단계: 의사결정 내용이 현실성이 있는지 유용한지를 실험한다

의사결정을 경영자가 해야 할 일 중 하나인데 이를 하기 위한 시간은 아주 짧다.  그러나 중요한 의사결정은 반드시 내려야 한다. 그 이유는 경영자만이 그것을 할 수 있기 때문이다.  성공한 경영자는 중요한 결정을 내릴 때, 경정해야 할 내용을 일목요연하게 정리한 후 일련의 절차를 밟는다.  한편 부하직원들은 경영자의 의사결정을 경영자의 지위나 능력에 비춰 기대한다.  실제로 경영자가 내린 의사결정은 조직 전체에 절대적인 영향력을 미치는데 의사결정에 따른 실적에 따라 그가 성공한 경영자인지 여부가 결정된다.

2장  탁월한 선택에는 올바른 교환이 필요하다._교환을 위한 합리적인 방법_존 S. 하몬드, 랄프 L. 키니 & 하워드 래이퍼

올바른 교환(trade-off)은 의사결정에서 가장 중요한 동시에 가장 어려운 과정이다.  게다가 추구하는 목표가 많을수록 선택의 범위가 넓을수록 더 많은 교환을 해야 한다.  그러나 교환횟수가 적다고 해서 의사결정이 어려워지지 않는다. 또 비교하는 각 목표에 따라 대상은 수치(38%대 34%), 상대적인 관계(높음 대 낮음), 묘사적인 말(적색 대 청색)로 변한다. 즉 사과와 오렌지만 교환하지 않고 사과와 오렌지와 코끼리를 교환하기도 하는 것이다.  뚜렷하게 이질적인 물건을 취급하는 경우 어떻게 교환이 이루어지는 것일까? 

과거에는 대부분 직감, 상식, 추측에 따라 의사결정을 내렸지만 이런 의사결정에는 분명하고 이성적이며 편리한 교환의 방법이 결여되어 있었다.  이런 단점을 보완하기 위해 맞교환 법(even-swamp)이라는 시스템이 개발되었는데 이는 다양한 목표와 다양한 대안에서 교환을 할 수 있는 실용적 방법이다.  그렇다고 해서 맞교환 법 자체가 복잡한 의사결정을 쉽게 만들지는 않는다.  의사결정을 하는 사람은 여전히 정해진 목표나 거래와 관련해서 힘든 선택을 해야 한다.  맞교환 법은 거래 결정에 필요한 신뢰할 만한 메커니즘과 일관된 구조를 제공한다는 데 그 의의가 있다.  다시 말해 교환메커니즘의 모든 정신적 에너지를 의사결정을 하는 사람이 자신의 모든 정신적 에너지를 의사결정에 쏟아 부어 회사에 유리한 결정을 내리는데 도움을 준다.

3장  체계적으로 문제를 분석하라_페린 스트리커

관리자들의 문제해결과 의사결정 능력은 오랜 기간 업무를 수행하는 과정에서 얻은 가치 있는 결과라고 생각해 왔다.  그러나 관리자들의 실제 행동을 관찰해 보면 노련한 관리자라고 해서 올바른 문제 해결과 의사결정을 하는 것은 아니다.  그들도 종종 잘못된 의사결정을 하는데 이는 의사결정을 할 때 사용하는 방법 그 자체가 체계적이지 못하기 때문이다.  이 글은 생산, 노동, 인사에 관련된 어려운 질문을 제기하고 있다.  이 어려움을 해결하기 위해 노력하는 관리자들에게는 여러분의 도움이 필요하다. 

4장  명세표를 이용해 문제를 분석하라_페린 스트리커

이 글은 제 3장 체계적으로 문제를 분석 하라에 대한 경영실습을 목적으로 만든 것으로 문제 분석에 대한 체계적인 접근 방식을 통해 문제를 어떻게 해결해야 하는지 그 과정을 소개하고 있다.  문제를 분석하는데 있어서 자세한 명세표와 신중한 태도가 얼마나 중요한지 깨닫게 될 것이다.

5장  보이지 않는 함정을 경계하라_존 S.하몬드, 랄프 L. 키니 & 하워드 래이퍼

의사결정의 오류는 결정을 내리는 방식, 즉 대안이 명확하게 제시되지 않았다거나 정확한 정보를 수집하지 못했다거나 비용과 이익이 정확하게 고려되지 않은 상황에서 비롯된다.  그러나 간혹 의사결정 과정보다 의사결정을 하는 사람의 심리상태에 오류의 책임이 있는 경우도 있다.  인간의 두뇌가 결정을 내리는데 방해가 되기 때문이다. 

이 글은 존 하몬드, 랄프 키니, 하워드 래이퍼 세 사람이 공동으로 연구한 것으로 기업의 의사결정 방식에 영향을 끼칠 수 있는 심리적 함정에 어떤 요인이 있는가를 다루고 있다.  심리적 함정에는 고정관념의 함정(anchoring trap), 현상 유지의 함정(status-quo trap), 매몰비용의 함정(sunk-cost trap), 증거 찾기의 함정(confirming-evidence trap), 구성의 함정(framing trap), 지나친 자신감의 함정(overconfidence trap), 신중함의 함정(prudence trap), 회상 능력의 함정(recallability trap)등이 있다.  고정관념의 함정이란 처음 수집한 정보의 가치를 제대로 평가하지 못하는 것이고, 현상 유지의 함정은 보다 나은 대안이 존재하는데도 예정의 상황을 그대로 유지하려는 것이다.  매몰비용의 함정은 과거의 잘못에 집착하는 것이고 증거 찾기의 함정은 기존의 예측과 반대되는 정보를 무시한 채 기존의 상황을 뒷받침하는 정보만 찾으려는 것이다.  구성의 함정은 어떤 문제에 대해 허위 진술을 해서 전반적인 의사결정 과정에 해를 끼치는 것이다.  지나친 자신감의 함정은 예측의 정확도를 과대 평가하는 것이고 신중함의 함정은 불확실한 문제를 평가할 때 지나치게 조심스런 태도를 보이는 것이고 회상 능력의 함정은 최근에 있었던 문제에 지나치게 비중을 두는 것을 말한다.  이러한 함정을 피하기 위한 가장 좋은 방법은 유비무환에 대한 인식을 갖는 것이다.  그러나 최고경영자는 다양한 종류의 심리적 함정(mental lapse)으로 인해 자신과 회사 조직을 보호하기 위해 다른 여러 가지 조치를 취할 수도 있다. 

6장  부분적인 정보만으로도 의사결정을 할 수 있다_아미타이 이치오니

정보의 홍수 속에서 사는 현대인들은 이것을 흡수할 시간이 너무 부족하다.  낡은 의사결정 방법을 갖고 전세계의 다양한 필요를 만족시킬 수는 없다. 한 때 이상적이었던 이성에 의존하는 의사결정도 당면 문제가 모든 측면에 대한 종합적인 지식을 필요로 하게 되자 거의 쓸모 없게 되었다.  가장 최근에 부가되고 있는 의사결정 방법인 점진주의(incrementalism)도 큰 그림 대신 작은 단위의 변화에 매달리다 보니 별 효과가 없다. 

현재 새로운 의사결정 모델이 발전하고 있다.  이 모델은 부분적인 정보로 시작하지만 새로운 정보를 잘 활용할 수 있도록 도와주고 광범위한 목적과 목표를 달성하는데도 도움을 준다.  이 새로운 모델은 오랫동안 의사와 수많은 경영자들이 사용해 왔던 것으로 혼합 스캐닝(mixed scanning), 또는 적응적(adaptive or humble)의사결정법이라고 한다.  이는 두 가지 판단으로 구성되어 있는데 조직의 목표나 정책에 대한 광범위하고 기초적인 선택과 부분적인 사실이나 선택에 대한 심도 있는 조사를 바탕으로 한 소규모의 실험적인 의사결정이 바로 그것이다.  초진을 할 때 의사는 자신의 모든 지식과 기술을 사용하지 않는다.  치료목적을 세우고 거기에 도달하기 위해서는 시행착오를 거친다.  가령 X약을 X날 동안 사용한 뒤 효과가 없으면 Z약을 시도한다.  경영자들도 이 방법을 사용해 의사결정의 융통성과 적합성을 높인다.  즉 의사결정을 전략적으로 연기 혹은 보류하거나 여러 가지로 분리함으로써 갑자기 찾아온 다른 기회를 활용하거나 예상하지 못한 비용이 발생할 경우 대신해 메우기도 한다.

7장  인간관계는 의사결정을 방해하기도 한다_크리스트 아지리스

6개 기업의 165명의 최고경영자를 대상으로 한 행동 연구에서 모든 경영자의 의사결정 과정에 크고 작은 단점이 있다는 사실이 밝혀졌다.  조직 내에서 언행불일치에 대한 문제를 관찰해 보면 최고경영자의 가치와 행동이 그 조직의 인간관계와 조직 운영에 얼마나 큰 영향을 미치는지 알 수 있다.  다음의 네 가지 내용은 6개 기업 경영진의 의사결정에 관한 연구에서 밝혀진 것으로 모든 경영자에게 시사하는 바가 클 것이다.

1) 의사결정을 하기 위한 회의에서 최고경영자의 실제 행동은 성공적인 경영 활동을 하기 위한 태도와 규칙에 부합되지 않는다  2) 경영자의 언행불일치는 조직의 개방성, 신뢰성, 혁신, 융통성, 대안 찾기를 가로막는 장애 요소다  3) 이들 장애는 일상적인 회의보다는 중요한 의사결정을 내리기 위한 회의에 더 나쁜 영향을 미치며 평소 무능한 경영자보다 성공한 경영자에게 더 치명적인 것이다  4) 이들 장애는 지적 훈련을 통해 극복할 수 있는 것이 아니다.  자기 행동에 대한 피드백과 자기 인식의 기회를 가져야 한다.  이외에도 스스로 에게 질문을 하거나 회의 과정을 녹음한 테이프를 듣고 분석하기, 실습 교육 프로그램 등도 도움이 될 것이다

8장  인간적인 감성과 느낌에 귀를 기울여라_ 알덴 M.  하야시

최고경영자들 중 중요한 결정을 내릴 때 논리적인 분석보다 '직감', '배짱' 혹은 '내면의 소리'를 믿는다는 사람이 의외로 많다.  동물적인 본능이라 할 수 있는 '육감'이란 정확히 무엇을 의미하는 것일까? 

이 글에서 알덴 하야시는 AOL과 J&J같은 기업의 최고 경영자가 의사결정을 내리는 과정을 당사자들과의 인터뷰를 통래 상세히 밝히고 있다.  또한 의사결정을 내리는 직관적 능력에 관해서는 인간의 감성과 느낌이 중요한 역할을 할 때도 있고 실제로 그것이 꼭 필요할 때도 있다는 사실을 저명한 과학자들의 연구보고서를 예로 들어 설명하고 있다.

이 중에서 주목할 만한 것은 다음의 두 가지다. 첫째, 인간의 의식은 모든 가능성에 대한 분석을 처리하지 못하지만 그런 여러 가지 가능성을 여과 처리하는데 중요한 역할을 하는 것은 여전히 인간의 감성과 느낌이라는 것이다.  둘째, 한 연구에 의하면 전문가적인 의사결정은 패턴이나 규칙으로 정형화될 수 있으며 진정한 육감에 의한 의사결정은 다른 분야에서도 유사한 패턴을 발견해 낼 수 있는 능력이 필요하다는 것이다.  이러한 능력을 가진 최고경영자라면 여러 패턴을 간파해 다른 사람들이 간과하거나 불규칙한 잡음으로 치부해 버리는 패턴 속에서 의미 있는 패턴을 발견함으로써 완벽한 전략을 구사할 수 있어야 한다는 뜻이다.  그러나 인간의 다양한 본성적 특성은 직관적인 의사결정 능력을 흐트러뜨릴 수도 있다.  인간이 가장 쉽게 빠지는 함정은 아무 패턴이 없는데도 굳이 패턴을 찾으려는 것이다.  그러므로 끊임없는 자기 점검과 피드백은 꼭 필요하며 이미 일부 기업에서는 이러한 프로세가 기업문화의 일부로 자리매김하고 있다.