YoungChan's 리더십

똑같이 우수한 비전과 전략을 수립하였음에도 불구하고 왜 어떤 기업은 승승장구하는데 어떤 기업은 실패하는가? GE의 부회장으로서 잭 웰치의 경영이념을 구체화하는데 가장 적합한 인물이었던 저자 래리 보시디는 그 답을 '실행력'에서 구했다. 사람들은 대부분 기업이 실패하면 전략이나 발상, 시스템에서 문제의 원인을 찾지만, 실제로는 비전과 전략의 차이보다 그것을 성과로 만들어 내는 실행력의 차이가 기업들 간에 격차를 만드는 근본 이유라는 것이다.

이에 저자들은 인력, 전략, 운영의 3대 비즈니스 프로세스의 효율성을 최대치로 관리하여 조직에서 실행문화가 뿌리내리게 할 것을 역설한다. 막연하고 원론적인 방향을 제시하는 것이 아니라 바로 실전에 적용할 수 있는 실용적인 해답을 제시함으로써 자신에게 맞는 실행계획을 수립하여 실천해 나갈 수 있는 것이 이 책의 장점이다. 누구나 그 중요성을 알고 있으면서도 간과하기 쉬웠던 경영의 기본을 되짚은 책으로, 2003년 뉴욕타임즈와 월스트리트저널, 아마존이 선정한 최고의 비즈니스서 가운데 하나로 선정되기도 했다.

1부(1, 2장)에서는 실행의 체계에 대한 소개와 함께 오늘날 비즈니스 환경에서 실행의 체계가 왜 중요한지, 실행력이 어떤 방식으로 경쟁기업과 차이를 만드는지 설명한다. 2부(3, 4, 5장)에서는 실행력이 그냥 얻어지는 능력이 아님을 강조한다. 실행력을 갖추기 위해서는 무엇보다도 기초공사가 중요하다. 다시 말해 리더의 개인적 우선순위, 기업문화의 혁신, 리더의 가장 중요한 역할인 인재의 선발과 평가 같은 요소를 규명하고 설명한다. 3부(6,7,8,9장)에서는 이 책의 주요 방법론에 대해 이야기한다. 즉 비즈니스의 3대 핵심 프로젝트인 인력, 전력, 운영 프로세스에 대해 언급하고, 어떻게 하면 각 프로세스의 효율을 제고할 수 있는지, 또 각 프로세스가 다른 두 가지와 어떻게 유기적인 관계를 맺고 있는지도 설명한다.

제1부 왜 실행력인가

실행에 대한 논의가 활발해지고 있지만 그 의미를 제대로 이해하는 사람은 아직 많지 않다. 실행에 관해 강의할 때 청중들에게 먼저 실행의 정의부터 물어보면 그들은 대체로 알고 있다는 표정을 지으며 "맡은 일을 완수하는 것을 말합니다, 목표를 달성하는 것을 말합니다" 라고 대답한다. 그러나 맡은 일을 어떻게 완수해야 하느냐고 물으면 대화가 급속도로 얼어붙는다. 청중이 학생이든 고위 경영자든 몇 번만 대화를 나누다 보면 실행의 의미를 제대로 아는 사람은 거의 없다는 사실을 알 수 있다.

실행이 의미하는 바를 이해하기 위해서는 먼저 다음의 3가지를 기억해야 한다.  1) 실행은 하나의 체계이며 전략의 일부분이다. 2) 실행은 비즈니스 리더가 맡은 중요한 책임이다. 3) 실행은 기업문화의 핵심에 자리해야 한다.

제2부 실행은 시스템이다

실행을 책임져야 할 리더의 7가지 행동수칙을 제시하고 있는데 1) 인력과 비지니스를 정확히 파악하라, 2) 현실을 직시하라, 3) 목표와 우선순위를 명확하게 설정하라, 4) 적극적으로 추진하라, 5) 실적에 대해 보상하라, 6) 코칭을 통해 구성원들의 역량을 개발하라, 7) 너 자신을 알라

적재적소에 인력을 배치 못하는 이유는 리더 중에는 자신이 지명한 사람에 대해 잘 모르는 경우가 적지 않다.  해당 업무에 적합한 능력을 가진 사람보다는 리더에게 편한 사람을 뽑을 때도 있고 실적 우수자와 그렇지 못한 사람을 구분하여 적절한 조치를 취할 용기가 없는 리더도 있다.  이 모든 현상은 리더가 인력프로세스에 관심을 가지고 깊숙이 관여하지 않은 결과이다.  그러면서 저자들은 1) 지식부족, 2)용기부족, 3) 심리적 위안요인(예:상사에 대한 로열티)를 제시하면서 결론적으로 개인적인 노력 부족이라고 단호하게 주장한다.  인력을 뽑을 때 '그 사람이 결과를 이끌어 낼 만한 능력이 있는가?'라는 질문에 대해 경험적으로 말을 잘하는 사람과 실제로 결과를 만들어 내는 사람 사이에는 필연성이 없다.  사실 후자와 같은 유형에 관심을 가지는 기업은 많지 않다.  그러나 실행문화가 뛰어난 기업으로 거듭나려면 바로 이런 사람들을 선발해야 된다.  1) 유능한 리더는 구성원들의 사기를 북돋운다, 2) 유능한 리더는 난해한 이슈에 대해 단호히 대처한다, 3) 유능한 리더는 타인과 협력해 결과를 이끌어 낸다, 4) 유능한 리더는 추진력이 뛰어나다

제3부 실행의 3대 핵심 프로세스

인력프로세스는 전략이나 운영프로세스보다 더욱 중요하다.  시장의 변화를 판단하고 올바른 판단에 근거하여 전략을 수립하며 전략을 행동으로 옮기는 주체가 바로 사람이다.  결론적으로 말해 효율적인 인력프로세스를 갖추지 못하면 비지니스의 잠재력을 충분히 발휘할 수 없다.  효율적인 인력프로세스의 기능은 1) 조직구성원들을 정확하고 깊이 있게 평가한다, 2) 다양한 수준과 유형의 리더쉽을 지닌 인재를 발굴하고 개발하는 토대가 된다. 전략을 구체적으로 실행하기 위해서는 이런 인재들이 반드시 필요하다, 3) 바람직한 지위 계승의 기초인 리더쉽 연계 장치 역할을 한다.

전략의 기본적인 목적은 단순하다. 주주에게 많은 이익을 돌려주면서 고객에게 호감을 얻고 지속적인 경쟁우위를 창출하는 것이다.  전략은 비지니스의 방향을 결정하고 그 방향이 앞으로 어떻게 변화할지를 규정한다.  최근에는 전략계획이 비지니스 리더가 목표를 달성하는 과정에서 실천해야 할 방식까지 계획해야 한다.  아울러 리더는 전략을 수립하면서 조직이 목표를 달성하는데 필요한 업무를 수행할 능력이 있는지 그리고 어떤 방식으로 수행할 것인지를 규명해야 한다.  이처럼 계획은 전략 이면의 핵심이슈를 식별하고 정의하는 것에서 부터 출발한다.  전략이 현실성을 가지려면 인력프로세스와 연계시켜야 한다.  전략을 실행할 적합한 인력이 있는가?  그렇지 않다면 어떤 방식으로 인력을 확보할 것인가?  전략계획을 운영계획과 연계시켜 다양한 조직 부문에서 원하는 방향으로 진행해 나가야 한다.  바람직한 전략계획은 다음과 같은 의문에서 출발한다.  1) 외부환경은 어떠한가?  2) 기존의 고객과 시장을 얼마나 이해하고 있는가?, 3) 수익성을 높이는 최선의 방법은 무엇이며 성장의 장애물은 무엇인가, 4) 경쟁기업이 있는가, 5) 계획을 실행할 때 가장 중요한 기준은 무엇인가, 6) 전략을 실행할 역량이 있는가, 7) 단기 계획과 장기 계획이 조화를 이루는가, 8) 사업팀이 직면한 핵심 이슈는 무엇인가, 9) 지속적으로 수익을 창출하기 위해서는 어떻게 해야 하는가?

전략프로세스는 비지니스의 목표를, 인력프로세스는 목표를 달성할 인력이 누구인지를 규정한다.  반면에 운영계획은 구성원들에게 올바른 방향을 제시하면 장기 목표를 여러 개 단기 목표로 분할한다.  이러한 단기 목표를 달성하기 위해 비지니스 환경의 변화에 대응하는 과정에서 의사결정이 촉진되고 조직간 결속이 강화된다.  운영계획은 현실을 고려해 목표치를 정한다.  운영계획이란 단순히 '작년보다 나은 실적'을 위한 예산책정을 말하는 것이 아니다.  이런 예산책정이 목표를 설정하기 위해 자꾸 뒤를 돌아보는 과정이라면 운영계획은 '어떻게' 달성할 것인지 앞을 바라보고 세부적인 방법들을 찾는 것이다.  동시성은 뛰어난 실행력과 기업의 활력을 진작시키는데 필수적이다.  동시성은 조직의 모든 구성요소가 특정연도의 외부환경에 대해 동일한 가정을 공유하며 오른손이 하는 일을 왼손이 아는 것처럼 서로 잘 이해하고 있음을 의미한다.  또한 독립된  개별 부문의 목적이 상호 조화를 이루게 하고 각각의 우선순위를 다른 조직부문과 연계시킨다.  상황이 변하면 우선순위를 재조정하고 자원을 재분배한다.

비지니스의 활동의 핵심은 인력, 전략, 운영의 3대 프로세스를 서로 연계시키는 것이다.  리더는 개별 프로세스와 3대 프로세스 전체를 조율하는 방법을 터득해야 한다.  이 프로세스들은 실행력의 근본이며 전략을 구상하고 실행하는 핵심이다.  경쟁기업과도 바로 실행력에서 차이가 난다.  3대 핵심프로세스에 기초한 실행력 원칙은 그 동안 시행착오를 통해 발전해 온 새로운 리더쉽 이론이자 새로운 조직 이론이다.