YoungChan's 리더십

• 저자 소개

최수부회장의 ‘뚝심경영’에서 현재의 광동제약을 건설함에 근본으로 삼았던 원칙들에 대해 살펴보면 다음과 같다.  그 험난한 세파에 인내와 끈기로 이룬 기업철학을 되뇌이노라면 새로운 생활의 지혜를 뜸뿍 배울 수 있는 좋은 기회라고 생각된다.

▶ 한우물만 판다
요즘은 규모가 큰 대기업뿐 아니라 중소기업, 심지어 조그만 점포에 이르기까지 너무 쉽게 업종 전환을 생각한다. 물론 항상 새로운 영역을 개척하고 그 분야에 도전하는 일이 나쁠 것은 없다. 하지만 자신이 처음 시작한 일에 진정한 최선을 다해보기도 전에, 조금만 경영이 어렵거나 장사가 안되면 그 즉시 업종을 달리하고 간판을 바꾸어 다는 모습을 우리는 너무 자주 보아왔다.
그 어떤 욕심도 부리지 않고 40년 동안 한방 외길만 걸어온 최수부 회장은 통이 적었거나 도전을 두려워해서 한 우물만 판 게 아니었다. 자신이 택한 업종이 너무나 소중해서 감히 한눈을 팔 수 없었던 것이 첫 번째 이유였고, 자신이 몸담은 울타리 안에서 해야 할 일이 많다고 여겼던 것이 두 번째 이유였다.

▶ 집념과 끈기만 있으면 못할 것이 없다
제약회사 외판원이었던 시절, 영업을 하러 갔다가 문전박대를 당하고 나온 경우는 그야말로 부지기수였다. 하지만 그는 어떤 경우에도 맥없이 포기하지 않았다. 다음날이나 그 다음날 반드시 다시 들렀다. 처음에는 목청을 높여 내쫓았던 사람들이라도 10번, 20번 찾게 되면 그 사람들도 약을 팔려고 온 게 아니라 정말 인사차 들렀다고 믿게 된다. 여기서 중요한 것은 끈질기게 열 번이고 스무 번이고 자꾸 들르는 행동 그 자체가 아니다. 갈 때마다 진심이 담긴 인사를 하고 안부를 묻는 것. 비록 약을 사주지는 않아도 결코 섭섭해 하거나 원망하지 않는 것. 언젠가는 그 사람도 내 고객이 될 수 있다는 믿음을 갖는 것. 이런 집념과 끈기가 그를 저력 있는 경영자로 키워냈다.

▶ 물건을 파는 순간, 고객과의 관계는 끝이 아니라 시작이다
대부분의 사람들은 물건을 파는 순간 영업사원의 역할은 끝났다고 생각한다. 특히 아무 연고도 없는 낯 모르는 사람들에게 물건을 파는 외판원의 경우, 더더욱 그럴 수밖에 없다. 하지만 그의 생각은 달랐다. 영업사원의 역할은 “물건을 파는 순간 끝나는 것이 아니라 그때에야 비로소 시작되는 것”이라고 생각했다. 특히 비싼 약을 산 고객이 제대로 효과를 보게 하려면 사후 고객관리가 더 중요한 법이다. 약은 정성이 반인데, 아무리 좋은 약이라도 제때 정량을 지켜서 먹지 않으면 효능을 제대로 보기 어렵기 때문이다.
그는 이런 소신을 갖고 약을 산 고객들을 꾸준히 찾아갔다. 약을 팔기 전에 인사차 열 번을 찾아간 고객이 있다면, 약을 팔고 난 후에는 그보다 더 자주, 스무 번 서른 번씩 찾아갔다. 그러다 보니 약의 효능도 제대로 나타날 수밖에 없었다. 그리고 가장 중요한 것은, 그처럼 정성을 다한 결과가 바로 인간 최수부에 대한 신뢰로 이어졌다는 사실이다. 그가 한번 맺은 인연을 소중히 여기며 진심으로 고객을 소중하게 섬기자 고객들도 계속해서 그에게 신뢰를 보낼 수밖에 없었다.

▶ 하늘이 두 쪽 나도 지켜야 할 기업인의 자존심과 의무
회사를 운영하다 보면 가장 힘든 것 중의 하나가 바로 정부, 행정 당국과의 마찰이다. 최수부 회장 역시 정부 당국자와 대립하게 된 일이 있었다. 광동제약이 만들어 팔던 ‘편자환’에 중국 인삼인 전칠을 넣었는데, 외화를 낭비한다며 정부 관료가 수입 금지 조치를 종용한다는 소식을 접했다. 하지만 고려 인삼과 중국 인삼은 같은 인삼과에 속하지만 효능면에서 근본적으로 차이가 있다. 그 특유의 효능 때문에 편자환을 만들 때는 반드시 중국 인삼인 전칠을 넣어야 제대로 약효를 낼 수 있는 것이다. 억울한 마음에 몇 번이고 관계기관에 항의를 해보았지만 소용이 없어서, 급한 마음에 담당자를 찾아가 몇 시간을 기다렸다. 마침내 담당자를 만났지만, 설명할 틈도 주지 않고 욕설을 퍼붓는 통에 더 이상 참을 수가 없었다. 회사가 문을 닫고 길거리에 나앉는 한이 있어도 자존심 있는 기업인으로서 더 이상 참기 어려웠고 참아서도 안된다고 생각한 그는 결국 정부기관장과 멱살잡이까지 하고 말았다.
그 후 우여곡절 끝에 전칠의 수입도 그대로 이루어졌고, 편자환도 정상적으로 생산할 수 있었다. 그 역시 다른 경영자들이 어려움을 겪었던 것처럼 과거 관계 당국의 이해하기 어려운 조치들 때문에 곤혹스러운 적이 많았다. 하지만 그런 부당한 조치에 무조건 복종하거나 머리를 조아리지 않으려 노력했다. 그 때문에 스스로 기업의 존폐를 걱정할 만큼 위기를 자초하거나 여러 가지 어려움에 봉착한 것이 사실이었다. 하지만 그는 어떤 순간에도 기업인으로서의 자존심은 지켜야 한다고 믿었다. 그리고 기업인으로서의 자존심을 세우는 것만큼 세금 납부의 의무 또한 중요하게 여겼다. 무슨 수를 써서라도 직원들의 월급날과 세금 납부 일을 지키는 것이 기업인의 일차적인 의무라고 믿었기 때문이다.

▶ 위기와 시련을 성공의 기회로 삼는다
제조업체를 운영하는 경영자라면 누구나 한 번쯤은 겪는 일이 있다. 바로 유사 제품에 관한 경험이다. 물론 우수한 품질의 제품이 나오면 그 제품에서 아이디어를 얻고 그 아이디어를 바탕으로 더욱 좋은 제품을 개발한다면 문제가 없다. 그런데 동일한 품목에 진출하는 후발 기업들이 질 떨어지는 저질 제품으로 시장을 혼탁하게 만든다면 그보다 끔찍한 일이 없다. 그것은 결국'너 죽고 나 죽는' 최악의 결과가 되고 만다.
광동제약 역시 경옥고에 인삼 대신 도라지를 넣은 업체가 적발된 가짜 경옥고 사건으로 곤욕을 치른 적이 있었다. 그 업체 때문에 고객들은 경옥고는 다 엉터리 라는 생각을 가지게 되었고, 결국 정성껏 제품을 만드는 광동제약까지 회사 문을 닫을 위기에 처했다. 그는 고민 끝에 이동 건재상을 생각해냈다. 경옥고가 불신을 받고 있는 것은 결국 소비자가 직접 약이 만들어지는 과정이나 원재료를 눈으로 확인할 수 없었기 때문이었다. 도라지를 넣었는지 인삼을 넣었는지 직접 보지를 못했으니, 설사 산삼을 넣은 경옥고가 있다 하더라도 그 효능을 신뢰하기 힘들었던 것이다. 일정한 처방에 따라 약재의 종류와 함량을 정한 후 이를 잘게 썰어 투명한 봉투에 담아 파는 이동 건재상은 대성공을 거두었고, 광동제약은 위기를 기회로 삼아 더더욱 튼튼한 회사로 성장해나갔다.

▶ 같이 먹고 같이 산다(직원의 기를 살려라)
그는 직원들에게 엄하기로 소문난 경영자다. 하지만 그가 언성을 높이는 것은 직원들이 맡은 바 일을 소홀히 하거나 그 때문에 소비자에게 피해를 줄 만한 일을 했을 때다. 그래도 직원들이 그를 믿고 따라주는 것은 그의 꾸지람에 악의가 없다는 사실을 이해하고 있기 때문이다. 또 다른 이유라면 평소 직원들을 챙기고 배려하는 일에 나름대로 신경을 쓴다는 걸 잘 알고 있기 때문이다.
그는 가급적 직원들과 허심탄회한 대화를 나누면서 어떤 어려움이 있는지 직접 챙겼고, 급한 경우엔 기꺼이 돈을 융통해주기도 했다. 외국 출장처럼 불가피한 일이 생긴 경우를 제외하고는 가급적 직원들의 경조사에 100퍼센트 참석하고자 노력했고, 아무리 회사 사정이 어려울 때라도 직원 식당의 쌀과 음식 재료만은 항상 최상품을 쓰도록 했다.
회사의 기반이 잡힌 다음부터는 직원들의 복리후생에 힘썼다. 가정 형편으로 고등학교에 진학하지 못한 중졸 직원들을 위해 인근 고등학교와 연계하여 야간 특별 학급을 운영했고, 아파트를 분양 받아 영업사원들을 위한 숙소로 썼다. 또 해외여행이 일반화되기 전인 1980년대에 영업사원들에게 하와이 연수를 보내주기도 했다.
이런 그의 노력은 외환위기로 경제가 어려워지고 회사가 부도 위기에 처하는 긴박한 순간에 큰 보답으로 돌아왔다. 어려운 회사를 살리기 위해 직원들은 너도나도 발벗고 나섰고, 노동조합이 주도하여 전 사원의 상여금을 전액 자진 반납하는 등 직원들의 고마운 노력 덕분에 광동제약은 부도 위기를 극복하고 ‘비타500’이라는 대 역전타를 날릴 수 있었다. 그리고 그는 보유하고 있던 대표이사 주식 10만 주를 직원들에게 무상으로 양도했다. 회사가 살아야 직원이 살고, 직원이 살아야 회사가 산다는 것을 40년 동안 몸으로 배웠기 때문이다.

▶ 기회는 제 발로 걸어오는 것이 아니라, 제 손으로 만드는 것이다
우황청심원, 광동탕 등 광동제약에는 장수상품이 많다. 하지만 그는 지금도 항상 새로운 제품을 꿈꾼다. 그렇게 해서 나온 것이 바로 ‘국내 최초 마시는 비타민 C인 '비타 500'이다. 비타민이 몸에 꼭 필요하다는 사실이야 누구나 다 알지만 그렇다고 매일 레몬이나 사과나 귤을 수십 개씩 까먹고 앉아 있을 수는 없는 노릇이다. 그래서 생각해낸 것이 물에 녹여 먹는 비타민C 였는데, 몸에 좋은 비타민인데다 무카페인 음료라는 점이 주효했다. 비타 500은 세상에 나가자마자 엄청난 속도로 팔려나가기 시작했다. 밤늦게 일하는 사람들의 피로 회복에 그만이라는 소문이 난 덕분이었다. 공장을 24시간 풀가동하고도 일손이 딸릴 정도로 비타500은 대성공을 거두었다. 2003년 5월에 판매 1억 병을 돌파한 즈음부터 제약업계에서 신화라 불리는 박카스를 위협한다는 관측이 나오기 시작했고, 2004년 10월 현재 매출 600억을 돌파하는 등 빅 히트 상품으로 자리매김한 상태다.

• 저자 소개

“천하의 Sony가 아이들 장난감을 만든단 말이야?” 90년대 초 Sony 내에서 게임기를 만들자는 말이 처음 나왔을 때 대다수의 Sony 사람들은 이런 반응을 보였다. AV기기 중심의 무게 있는 가전제품으로 세계 시장을 주름잡고 있던 Sony로서는 그런 말이 나올 법도 했다. 그러나 게임기 ‘Playstation’은 결국 수많은 우여곡절 끝에 탄생하게 된다. 그리고 Sony 역사상 최고의 히트 상품이 됐다. 이처럼 단순 전자업체 Sony를 게임분야까지 아우르는 종합디지털기업으로 변신시킨 것은 한 문제 직원의 꿈과 그 꿈을 이루려는 열정이 있었기에 가능했다. 그 문제아 직원이 바로 ‘Playstation의 아버지’로 불리는 구타라기 겐(52).

구타라기겐은 대학을 졸업하고 Sony에 입사하면서 부터 그는 야망이 있었다.  샐러리맨으로서 정해진 계단을 착실히 올라가는 것이 아니고 거대 기업 속에서 그 무한한 자원을 활용해 대규모 비지니스를 창출하겠다는 당돌한 계획이 있었다.  무모해 보이는 그의 계획만큼 그의 길도 파란만장했다. 아날로그 기술이 판치던 그 시절에 겁 없디 디지털로 가야 한다고 외치고 나섰다.  처음에 구타라기가 가정용 게임기를 만들자고 했을 때 아무도 그의 말에 귀를 기울이지 않았다. 오히려 그를 회사에 해를 끼치는 위험인물로 몰기까지 했다.

20세기를 통틀어 비지니스 역사에서 유례를 찾기 힘든 1990년대 Sony의 경이적인 성장은 이처럼 상식을 뒤집은 한 인물의 불굴의 집념에서 비롯됐다는 것을 이 책을 통해 알게 된다.  아이들 장남감이라고 비웃음을 받던 플레이시스테이션은 지금 Sony의 가장 큰 수입원이 된 것이다.  구타라기 겐은 어느 날 Sony가 개발한 '시스템 G'신기술과 맞닥뜨리게 된다.  어떤 영감이 그의 머리를 강타했다.  비지니스의 의 촉각을 곤두세우고 있던 그는 거기서 바로 자신의 목표인 대규모 비지니스이 가능성을 읽은 것이다. 그러나 신기술이 모두 상품으로 연결되는 것은 아니다.  제아무리 훌륭한 기술이라도 상업화에 실패해 사장된 기술이 한둘이 아니라는 것은 현대 기업사가 말해주고 있다.  이 책은 구타라기라는 인물과 Sony의 시스템이 이 신기술을 어떻게 성공적으로 사업화하는가에 포커스를 맞춘다.

Playstation 프로젝트가 엉뚱하게도 그 신기술을 게임기와 연결 지은 명쾌한 비전을 가진 한 인물의 집념에서 비롯됐지만 상업화하는 과정에서 Sony의 시스템이 없었다면 그런 대성공은 어려웠을 것이다.  이 책에서 얻을 수 있는 또 하나의 소득은 경영진회의에서 프로젝트 강행을 결정하자마자 하나의 목표를 향해 일사 분란하게 돌아가는 Sony의 거대시스템, 바로 세계시장을 주름잡는 힘의 실체를 보게 된다는 점이다.  오가 노리오 사장의 결단, 불가능에 도전하는 Sony의 에니진어들의 열정, 기존 유통구조의 허점을 파고들어 거기서 새로운 유통시스템을 창출한 마케팅 귀재의 아이디어, Sony가 게임산업을 시작한다고 했을 때 코웃음을 친 게임 제작자들을 Sony 진영으로 끌어들이기 위해 벌인 다단계 전략, 상식을 뒤집은 광고전략, 디자인의 Sony라는 명성을 쌓아온 Sony의 디자이너들이 최고의 디자인을 뽑아내기 위해 벌이는 고뇌 어린 작업, 이 모든 것이 Playstation이라는 게임기 박스 속에 녹아 들어가 있었던 것이다.

1994년 12월 3일 출시된 Playstation은 실감나는 화면으로 게임 애호가들을 매혹시키면서 7천만대 이상이 팔려나갔다.  1세대 Playstation이 아직 진화를 계속하고 있는데 구타라기는 1세대의 성공에 만족하지 않고 1999년 3월 1세대보다 데이터처리능력을 7~8백배 더 높이고 DVD-ROM을 장착한 2세대 Playstation PS2를 내놓았다.  이것 역시 1년에 1천 8백만대가 팔려 나가면서 장난감 정도로 무시당하던 게임기가 이제는 Sony 전체 수익의 절반 이상을 벌어들이는 대표 상품이 되었다.

회사내의 문제아였던 구타라기는 Sony 그룹의 Playstation 전담 자회사의 Sony 컴퓨터 엔터테인먼트 CEO로 화려한 비상을 했다.대규모 사업을 일으키겠다는 그의 꿈은 이뤄진 것 같으나 그는 여기에 멈추지 않는다. 구타라기는  PS2보다 처리능력이 1천 배나 더 높은 신개념의 게임기 PS3를 2005년에 선보인다는 야심찬 계획을 진행하고 있다.  이 새로운 기계의 막강한 힘의 비밀은 내장될 셀 컴퓨팅 칩(Cell computing chip)에 숨어 있다고 한다.  IBM_도시바와 연합전선을 구축해 개발하고 있는 이 새로운 개념의 칩은 컴퓨팅 분산 처리를 가능하게 한다. 광대역 인터넷으로 연결돼 있는 PS3들은 파워가 더 필요하면 놀고 있는 다른 PS3에서 빌려올 수도 있다.  혼자서는 불가능한 일들이 가능해지는 것이다.  앞으로 게이머들은 컨트롤러나 마우스 대신 웹캠 앞에서 손짓으로 게임을 할 수 있을지도 모른다.

그러나 특기할 사항은 PS3에 막강한 하드드라이브가 들어간다는 점이다. 여기에 인터넷에서 다운로드 받은 음악을 1만2천8백 시간 분량까지 영화는 2천시간 분량까지 저장할 수 있다.  가정에서 PS3를 엔터테인먼트의 센터가 되게 한다는 게 이 프로젝트의 핵심이지만 의미심장한 것은 컴퓨터까지 대체할 수 있는 능력을 갖게 된다는 점이다.  Playstation의 경쟁상대는 이제 게임기만이 아니라 PC까지 확대될 것이다.  TV와 연결된 Playstation이 안방에서PC까지 대체하려 하고 있는 것이다.

진화를 계속하고 있는 게임기 Playstation이 우리 안방의 풍경을 어떻게 바꿔놓을지 궁금하다.

구타리가가 벤처기업인에 충고하는 것으로 마무리하고 있는데 곰곰히 곱씹어볼 내용이다.

• 완벽함은 달성할 수 있다. 샐러리맨의 틀에 갇혀있어선 안 된다

• 당신이 사용할 수 있는 모든 자원을 활용하라

• 당신의 벤처에 재능 있는 사람들을 모이게 하라

• 모선(Sony)에서 벗어나 독립적으로 일하라

• 뜻이 맞는 동료들을 모아라

• 트렌드는 항상 기복이 있다

• 질을 추구하면 선견지명도 얻게 될 것이다

• 선견지명은 조금씩 털어 놓아라

• 진화의 과정을 설계하라