IT불량자산 :: 2006/04/05 18:08
ＩＴ不良資産
- 기업의 IT 투자 실태와 해결 방안
저자 : 森 秀明(MORIHIDEAKI)
발행 : 다이아몬드 社 (2003 . 4)
현재 IT(Information Technology, 정보 기술)의 지원 없이 경영혁신을 이룰 수 없다는 인식이 지배적이다. 유럽과 미국의 거대기업이나 은행들은 예외 없이 거액의 IT자산에 의해 경쟁우위를 차지하고 있다. 최근에 들어서야 일본기업의 경영층도 IT의 중요성을 인식하기 시작했다. 그러나, IT에 대한 거액의 투자가 반드시 좋은 결과를 낳는다는 보장은 없다. 조사에 의하면 일본기업 전체 중에서 하드웨어나 소프트웨어 등의 IT자본 스톡의 약 30%, 또한 이미 구축한 시스템을 유지하기 위한 IT비용의 약 50%가 불량자산화 되고 있다. IT에 거액을 투자했는데 그에 합당한 결과가 나오지 않자 불안해하는 사용자도 적지 않다. 그렇다면 IT부문에 초점을 맞추어 IT자본이라는 것을 재인식해야 할 필요가 있지 않을까? 이제 와서 새삼스럽게 IT의 중요성을 말 할 필요는 없을 것이다. 그러나 모든 기업에는 독자적인 프로세스가 있고, 그것에는 다른 기업에게는 없는 강점이나 핵심적인 부분이 있기 마련이다. 여기서 중요한 것은 사회의 흐름이나 대세에 일방적으로 이끌려 가는 것이 아니라, 어느 부분에 집중적으로 투자하고 키우는 것이 자신의 회사에 이익인지를 판단할 수 있는 안목을 키워 기업경쟁력을 높이는 올바른 IT투자가 이루어져야 한다는 점이다.
1. IT자산의 정의
요즘 IT와 경영은 동전의 양면과 같이 뗄래야 뗄 수 없는 관계로, IT를 이용하지 않는 기업은 없다고 해도 과언이 아니다. 정보 시스템은 제조, 유통, 마케팅, 회계, 관리부문 등 몸 속의 모세혈관과 같이 업무 프로세스의 구석구석까지 침투해 있다. 현재 IT불황이라고 해도 기업의 IT투자는 전혀 줄지 않고, 평균적으로 매출고의 몇 퍼센트나 차지하고 있다. 여기서 회사의 IT투자액이 얼마나 되는지, 회사전체에서 IT투자에 대한 효과가 나타나고 있는 것인지 생각해 본적은 있는가? IT투자에 있어 그 가치를 정확하게 장부상의 금액으로 나타내기 힘들다는 점에서, 투자한 만큼의 효과가 나타나고 있는지도 파악하기 어렵다.
2. IT불량자산화의 영향
· 일본기업의 IT자산이나 비용 중에서 투자금액에 합당한 효과를 거두고 있는 부문은 어느 정도나 될까? 다시 말하면, 쓸모 없이 허비되고 있는 IT는 어느 정도에 달하고 있을까. 조사에 따르면 일본에서 불량자산화 되고 있는 IT비용은 전체의 50%정도인 2조 6천만 엔이나 되는 것으로 판명되었다.
· IT불량자산이란 무엇을 말하는 것인가?
①불이용자산 : 하드웨어나 소프트웨어와 같은 IT자산 중에서 사용하지 않는 시스템이다
②무가치자산 : 사용은 하고 있지만 투자금액에 비하면 전혀 효과를 거두지 못하고 있는 시스템을 뜻한다
③불필요한 비용 : 앞에서 말한 '불이용자산'이나 '무가치자산'을 보존하거나 운용하는 데 들어가는 비용이다
④삭감 가능한 비용 : 저렴한 비용으로 시스템의 운용이나 보존이 가능함에도 불구하고 쓸데없이 들어가는 비용이다.
여기에서 사용하지도 않는 시스템을 만든 이유에 대한 의문이 생길 것이다. 모든 기업이 처음에는 사용자가 많이 있고, 비용대비 효과도 충분히 얻을 것이라는 기대 하에 시스템을 구축하고 사용하는 것이다. 그러나 시스템을 사용해보니 성능이 기대에 미치지 못하는 경우, 혹은 갑작스러운 제도나 구조의 변화로 적절히 버전 업 하지 못할 경우 사용자가 줄어들게 된다.
3. IT불량자산의 재인식
IT자산의 스톡이나 IT비용 합계 중 3분의 1이 IT불량자산이 되고 있다. 바꾸어 말하면 매출을 늘이지 않아도, IT자산이나 그 운용 비용을 재고하면 비용절감의 효과를 볼 수 있다는 것이다. 최근에 이와 같은 사실을 깨닫기 시작한 회사가 늘고 있다. 이제 사용자인 각 기업에서는 지금까지 낭비된 비용을 줄이기 위해 노력하기 시작했고, 공급자도 사용자에게 불필요한 비용을 줄이라는 압력을 받으며 새로운 대안을 찾기 위해 노력중이다.
4. 비즈니스 프로세스의 분해와 코어 케이퍼빌리티(이하 핵심능력)
지금까지의 문제는 사용자인 기업이 자신에게 맞는 IT투자를 하지 않은 것과 마찬가지로 공급자 쪽에서도 사용자에 맞는 시스템을 제안하지 않았기 때문이라고 할 수 있다. 각각의 회사 비즈니스 프로세스는 서로 다르기 마련이다. 그 안에서 발생하는 여러 가지 업무를 하나씩 분류하여 생각할 수 있는지가 중요한 포인트가 된다. 이렇게 분류해보면 자사의 어느 부문이 경쟁사에 비해 우위를 점하고 있는 핵심능력인지 알 수 있게 된다. 하지만 대부분의 기업은 자신들의 강점이 프로세스의 어느 부분에 있는지 모르는 경우가 많다. 그렇기 때문에 IT는 IT전문기업에 맡겨놓으면 된다는 안이한 발상으로 자신의 핵심 능력까지 잃어버리게 된다.
5. ERP를 안이하게 도입할 때 생길 수 있는 위험성
ERP공급자나 IT관련 컨설팅 회사에 속았다고 말하는 대부분의 사람들은 자신들의 핵심능력을 이해하지 못한다. ERP공급자 쪽에서 보면, 사업으로 이 일을 하고 있는 이상 자신들이 가지고 있는 것을 모두 팔고 싶어한다. 당연히 듣기 좋은 제안을 해서 사용자는 꿈에 부풀게 된다. 하지만, 에프터 세일즈가 중심인 회사가 있는가 하면, 조달부문이 중심인 회사도 있다. 이런 차이를 표준 ERP 패키지로 바꾸게 되면 지금까지 터득해 온 노하우나 시스템화하기 어려운 인적 능력을 전부 잃게 되는 것이다. 물론 ERP 제공자는 그런 부분에 대해서 특별주문이 가능하다고 하지만 여기서 간과해선 안 되는 문제가 발생한다. ERP의 패키지라는 것은, 특별주문을 하지 않고 도입한다는 것에 의미가 있다는 사실이다. ERP 시스템을 약간 건드리기만 해도, 이후에 시스템을 버전 업 할 때마다 손을 댄 부분도 같이 버전 업 해야 한다. 즉, 장기적인 관점에서 봤을 때 관리비용이 많이 들어가게 된다. 그러므로 비즈니스 프로세스 전체를 하나의 VALUE CHAIN으로 생각하여 프로세스를 분석하고 자사의 핵심부분과 강점이 무엇인지 파악해야 한다. 그와 동시에, 자사의 핵심부분에서 ERP 시스템이 꼭 필요한 것인지, 근본적인 의문을 가져볼 필요가 있다.
6. 불량자산화 하지 않는 IT투자
자사의 핵심능력을 파악하고 개발하는 것이 중요하다는 이야기에는 모순점이 있다. IT투자에 적극적인 기업은 IT를 이용해서 자사의 업무를 바꾸고 업무 프로세스를 혁신하려고 한다. 한편, 바꾸어서는 안 될 부분이 있는데, 각 부문이 얽힌 관계 속에서 이것을 알아내기란 쉬운 일이 아니다. 대부분 자신들이 지금까지 해온 방식이나 업무 프로세스가 가장 중요하다고 여기기 마련이기 때문이다. 그러나 경쟁시대에 살아 남으려면 핵심적인 것 이외의 부분은 범용 패키지로 대체하여 철저한 합리화와 비용절감을 꾀해야 할 때이다. 우선은 현상황을 정확히 파악하여 경영자가 경영전략에 맞는 IT전략을 세우고 방침을 결정하는 것이 중요하다. IT는 어디까지나 수단이기 때문에 자신이 원하는 것을 정확히 알고 있다면 IT에 관해서 비전문가라 할지라도 필요한 것이 보이기 마련이다.
1. IT불량자산화의 불씨
IT불량자산을 파악하기 위해서 기업경영의 어느 부분에 불량자산을 만들 위험요소가 도사리고 있는지 크게 5가지 요소로 나누어 보았다. 5가지 요소란 '경영층', 'IT부문', '시스템 자회사', 'IT공급자', '사용자 부문'을 말한다. 이들 요소의 상관관계를 확인해보자.
①경영층의 전략과 비전 : 경영자의 역할인 전략 입안이나 비전의 제시에 경영과 IT의 연계에 관하여 경영자의 시사(示唆)가 미치고 있는지, 또한 IT활용이나 그에 따른 영향을 검토한다.
②경영층과 사내부문의 커뮤니케이션 : 경영측의 비전이나 전략이 있어도 그것을 IT부문이나 사용자 측에 제대로 전달하고 있는지 살펴본다.
③사내 IT부문의 위치 확립 : 현재의 IT부문은 기업 안에서 경영문제에 관여할 수 있을 정도로 높은 위치에 있는지, 혹은 IT부문 자체에 그러한 능력이 있는지 생각해본다.
④IT부문과 사용자 부문의 연계 : 공급자와 사용자 사이에 일어날 수 있는 의사소통의 문제를 검토한다.
⑤IT에 관한 사용자 부문의 역할과 자세 : 자신이 종사하는 사업에 어떤 식으로 IT를 도입하고 확실한 비전을 가지고 있는지에 대해 생각한다.
⑥시스템 자회사와 IT공급자의 매니지먼트 : 회사의 사정으로 만든 시스템 자회사가 회사와 상관없이 IT공급자와 유착하여 경영진을 난처하게 만드는 경우가 있다.
2. 기업통치의 모순과 불량화의 진행
IT불량자산화의 불씨는 기업 통치 구조의 도처에 숨어 있는 것이다. 경영층, IT부문, 시스템 자회사, IT공급자, 사용자 부문이라는 5가지 요소에도 숨어 있고, 그 요소들이 제대로 연결되어 있지 않기 때문에 문제가 발생하기도 한다. 예를 들어, 경영자의 비전이 결여되어 있는 문제나 경영측이나 현장측 어느 쪽도 커뮤니케이션의 책임을 지지 않으려는 데서 오는 문제, 경영자가 전달하는 것에 실수가 생기거나 이해부족과 같은 문제가 생긴다. 또한, IT부문은 경영에서 분리되어 오히려 공급자와 유착하여 시스템이라는 폐쇄적인 사회를 만들어 그 안에서 문제의식을 잃어버리는 경우도 적지 않다. 공급자의 경우, 특히 ERP 시스템과 같이 정보가 공개되는 시스템을 도입할 때, 부하보다 많은 정보를 가지고 있을 수 있는 상사의 존재가치가 없어질 수 있다는 위험성이 있다. 그 때문에 정보가 공개되는 시스템의 도입에 반발하는 곳도 있다. 또한 IT공급자의 제안도 잘 새겨들어야 한다. 여하튼 제안을 받아들인 경우, 자신들의 업무나 회사의 이익이 될 것인지, 업무 프로세스는 어떻게 변할 것인지 확인할 필요가 있다. IT공급자는 시스템은 구축해주지만 결과까지 책임을 지지 않는다.
IT통치가 제대로 이루어지지 않는 근본원인을 사례연구와 각 회사에 대한 인터뷰, 설문조사를 토대로 전략의사, 조직력, 운영력의 3가지 관점에 따라 각각 4가지 과제로 나누어 생각해볼 수 있다.
1. 전략혁신도와 IT통치의 상관관계
회사의 전략혁신도와 IT통치력이 어느 정도나 되는지 알아보기 위해 실시한 조사에서 기업의 전략혁신도와 기업이 가지고 있는 IT통치력은 상관관계에 있는 것을 알 수 있었다. 전략혁신도는 경영이나 회사를 바꾸고자 하는 기업의 의지표명과 그 실행정도를 척도로 하고 있다. 또한 IT통치력은 기업에 있어서 IT를 포함한 기업체로서의 조직이나 IT투자의 평가척도 등의 구조를 평가한 것이다. 그 결과, 전략혁신도도 평균이나 평균 이하이며 IT통치력도 중간 이하인 회사가 전체의 80%나 된다는 결과가 나왔다. 이것을 보면 전략혁신과 IT통치를 양립하는 것이 얼마나 힘든 일인지 알 수 있다.
2. 일곱 개의 세그먼트
다음 그림의 가로축은 전략혁신도를 나타내고 있으며 오른쪽으로 갈수록 전략혁신도가 높은 것이다. 세로축은 IT통치력이며 위로 갈수록 IT통치력이 높은 것이 된다. 예를 들어, [현실안주] 기업은 7개의 세그먼트 중에서 전략혁신도, IT통치력 모두 가장 낮고, 반대로 [IT경쟁우위형성] 기업은 가장 높다. 즉 가장 바람직한 기업은 [IT경쟁우위형성] 기업이라는 것이 된다.
3.각 세그먼트의 시가총액
전략혁신이 진행되고 있고 IT통치력이 높은 기업은 실제로도 좋은 실적을 거두고 있어, 조사 결과와 실제 실적의 정량적 평가는 상당히 밀접한 관계라는 것을 알 수 있다. 전략혁신도나 IT통치력에서 모두 평균점을 받은 [성장중지] 기업은 그림의 한가운데 위치하며, 시가총액도 별 다른 변화가 없다. 흥미로운 결과를 보인 것은 그림의 가장 아래에 위치하는 전략혁신도도 IT통치력도 가장 낮은 [현실안주] 기업이다. 이 세그먼트의 시가총액은 비교적 큰 편에 속하며 평균시가총액도 신장률을 보이고 있다. 그 이유로는 이 세그먼트에 속하는 기업은 규제에 의해 보호되므로 회사가 경영을 바꾸지 않아도 어느 정도 이상의 실적을 거둘 수 있는 구조가 완성되어 있기 때문이다.
4. 각 세그먼트의 매출고 및 영업이익의 신장률
[IT경쟁우위형성] 기업은 매출 신장률도 높고 다른 세그먼트와 비교했을 때 영업이익도 상당히 올랐다. 한편 [현실안주] 기업은 매출은 늘고 있지만 영업이익의 신장률은 낮다. 전체의 50%정도의 기업이 속해 있는 [성장중지] 기업은 [현실안주] 기업과 비교하면 매출은 줄어드는 경향이 있지만 영업이익은 늘어나므로 '이익 체질'로 바뀌고 있음을 알 수 있다. 시가 총액이라는 관점에서 보면 [성장중지] 기업은 [현실안주] 기업에 비하면 적은 편이었지만, 회사로서는 이익체질화가 진행되고 있다고 볼 수 있다. 주목해야 할 부분은 [성공지상주의] 기업이다. 이 세그먼트의 전략혁신도는 그저 그런 정도이지만 IT통치력이 상당히 높음에도 불구하고 매출이나 수익도 크게 감소하고 있다. 이것으로 보았을 때, 이 세그먼트에 속하는 기업은 전략혁신도를 높일 수 있는지 여부가 기업의 성패를 좌우하는 중요한 문제라는 것을 알 수 있다.
· 승리의 45도선 - 각 세그먼트로부터 어떻게 진화할 것인가?
지금까지 일본기업에 있어서 IT불량자산의 정의와 그 영향, IT통치의 부재와 근본원인 등에 대하여 이야기했다. 이제는 '살아 남기 위해서 무엇을 어떻게 할 것인지를 생각해보자.
지금부터 제시할 방안은 크게 세 가지로 나누어 볼 수 있다.
첫째, 일본기업의 목표가 [성공지상주의] 기업에서 [IT경쟁우위형성] 기업으로 옮겨가고 있다는 점이다. 지금까지 일본의 유명한 기업들은 [성공지상주의] 기업에 속해 있었다. 그러나 기업내부의 효율을 높이고 기업통치를 정비하여 일류기업의 대열에 낄 수 있었던 것은 과거의 이야기다. 많은 기업이 내부효율을 높이기 위해 분투하고 있는 가운데, 고객시점을 토대로 경영혁신을 진행하는 기업이 성공한다.
둘째, 기업의 IT매니지먼트 진화 방향은 [현실안주] 기업에서 [성장중지] 기업으로, 다시 [IT경쟁우위형성] 기업으로 나아가는, 45도 방향으로 진화하는 것이 가장 바람직하다. 즉, 경영의 전략혁신도와 IT통치력이 조화를 이루면서 성장해나아갈 필요가 있다. IT통치만 앞선다면 불필요한 자산을 만드는 일이 된다. 반대로 경영혁신만 이루어진다면 머리와 몸이 따로 움직이는 꼴이 된다. 양쪽의 조화를 맞추는 감각이 중요하다.
셋째, 전략혁신의 진화에 있어서 내부효율을 개선하는 세그먼트와 고객시점에 의한 변혁을 꾀하는 세그먼트 사이에 큰 차이가 보여진다. 이 차이를 극복하려면 상당한 노력을 해야 한다. 고객의 요구를 수용하고 자신들의 회사가 나아갈 방향을 정확히 이해하며, 조직을 개선하는 일은 큰 차이를 극복하기 위해 필요하다.
저자소개
森 秀明(MORIHIDEAKI)
히토츠바시 대학 경제학부를 졸업한 후 게이오 대학원에서 경영학 석사(MBA)를 취득하였다. 하이테크 기업, 미디어 기업, 정보통신 서비스 기업이나 IT 서비스 기업을 중심으로 하는 일류기업에 대해서 전사전략이나 IT 매니지먼트 전략, 업무변혁 등의 프로젝트를 다수 경험하였다. 고객기업에 있어서 구체적인 성과를 얻을 수 있는 전략 컨설팅에 주력하고 있다.
