| Overview | | 역자: 김종완 출판사: 한국맥크로힐 2005년 8월
| | | | | 저자는 '웰치의 방식(The Welch Way)', '젝웰치의 리더십 어휘모록(THe Jack Welch Lexicon of Leadership)', '최고의 CEO들이 알고 있는 것(WHat the Best CEOs Know); 등 베스트셀러 책들의 저자이다. | Summary... | 이 책은 잭 웰치를 15년간 꾸준히 관찰하고 연구해온 저자가 잭 웰치 자신이 아닌 객관적인 시각으로 전달하고 있습니다. 잭 웰치가 주장한 4E 리더 개념( Energy, Energize, Edge, Execute]을 집중함으로써 경영과 자기계발을 설명하고 있습니다.에너지를 가진 개인들은 전진,전진,전진 하기를 사랑한다고 합니다. 에너자이저들은 다른 사람들이 실행하도록 점화(spark)하는 방법을 안다고 합니다. Edge(결단력)가 있는 사람들은 경쟁적인 유형으로 정말로 어려운 결정을 내리는 방법을 안다고 합니다 .마지막에 잭 웰치가 주장한 Execute(실행)함으로써 잭 웰치의 경영역사를 설명하고 있습니다. 4E 리더는 피터 드러커가 가르쳤고,잭 웰치가 실천한 중요 교훈 들을 잘 설명해주고 있습니다. 잭 웰치와 그가 키운 리더들의 성장을 보면서 진정한 리더는 어때야 하는가를 객관적으로 설명해주고 있습니다
| 서론 4E리더: 잭 웰치의 승리하는 리더십 공식 4E리더란 하나의 완전한 패키지다. 그는 대단한 에너지를 갖고 있고 비전을 명료히 표현하고 다른 사람들을 실행하도록 고무할 수 있고 격렬한 경쟁자이고 재무적 목표들을 일관되게 충족시킨다. 4E 리더는 피터 드러커가 가르쳤고 잭 웰치가 실천한 중요한 교훈을 이해한다. 그 교훈의 결과는 외부에 고객이 결정을 내리는 시장에 존재한다는 것이다. 결과는 아무리 신성한 것처럼 꾸민다 하더라도 당신 회사의 홀에 있는 것이 아니다. 웰치에 따르면 "GE는 십 년 이상 내부의 시각으로 외부를 바라보고 있었다. 외부의 시각으로 내부를 들여다 보는 것은 강력한 아이디어이다." 웰치는 향후에 그의 회사는 "고객의 눈으로 생각하지 않는 제품을 결코 도입하지 않을 것"이라고 약속했다. 회사의 가치를 준수하지 않는 사람들을 보유하는 것은 궁극적으로 회사를 신뢰할 수 없게 만드는 것이다. 이것은 4E 리더들이 벗어나야 하는 덫이다. 4E리더는 이 중 기준의 심각한 결과를 알기 때문에 A유형을 승진시키고 C유형(조직의 Low performance 10%)을 해고시킨다. A유형(조직의 High performance 20%)을 행복하게 유지하는 것이 최우선 과제이다. 웰치의 재임기간 동안, GE는 그곳의 A급 선수들의 99%를 유지했다. 그리고 또한 A급 선수를 잃을 때마다 철저한 사후평가(postmortem)를 실시했다. 가장 효과적인 리더들은 그들의 직접 보고자들에게 높은 실적 기준을 설정하고 모두 그 기준에 따라 측정될 것임을 명확히 한다. 그 리더들은 모든 사람에게 솔직하다. 특히 실적을 내지 못하는 사람에게도 솔직하다. 그 리더들은 자신들의 신뢰가 매일 평가선 위에 놓여 있다는 것을 이해하고 있다. 그들은 기여자를 승진시키고 비실적자를 제거함으로써 그 신뢰성을 세우고 지키려고 노력한다. 당신 부서에서 만들어진 모든 양식과 결재를 점검해 보고 그 중 가장 낡은 세가지를 제거해 보라 교육장 안이든 밖이든 훈련을 최우선과제로 두어라 부서의 회의들을 전부 검사해 보고 더 이상 가치가 없는 것을 내버리라 변화에 대처하는 웰치의 규칙들을 따라 해 보라 구조와 운영체계에 맞게 보상을 조율하라 모든 사람을 참여시켜라
열정은 가르치거나 배워지는 것이 아니다. 열정적인 팀을 구축하는 최선의 방법은 당면한 업무에 대한 당신의 흥분을 공유할 사람을 채용하는 것이다. 후보자를 면접할 때 당신이 그들의 가치나 우선사항 등을 판단하는 데 도움이 되는 질문들을 하라. 당신은 대단히 드문 결합을 가진 사람을 찾고 있는 것이다. 자신의 업무에 대한 열정을 갖고 있을 뿐만 아니라 본인의 개인적 목표나 보상을 조직의 필요에 결합시키고자 하는 사람을 찾고 있는 것이다. 너무 많은 계층들, 너무 많은 관료주의는 생산성을 질식시키고 일을 뒤죽박죽으로 만든다. 4E 리더는 조직은 그 집단적 에너지를 이용하고 확대하도록 설계되어야 한다는 것을 그래서 전체가 그 부분의 합보다 크다는 것을 이해한다. 자원을 적절하게 배분하고 생산성을 극대화하기 위해서 4E 리더는 비전략적 제품이나 사업 부문, 즉 성장할 수 없거나 비전과 일치되지 않는 사업들을 내버린다. 회사가 일종의 경쟁우위를 가진 또는 곧 가질 사업들이 최고 경영진의 주요 관심사여야 한다. 변화를 다루는 7가지 조치들 - 참여(Engagement)의 새로운 규칙들을 설명하라, 변화를 정면으로 다루어라, 종착지에 대한 생생한 그림을 그려라, 솔직함에 첫째이자 최고여야 하고 항상 솔직해야 한다, 과다할 정도로 의사소통 하라, 변화가 가져오는 기회를 이용하라, 변화가 결코 끝나지 않음을 반복하여 말하라 부서 간에, 회사와 고객 간에 벽을 쌓는 것은 제거되어야 한다. 관료주의는 없어져야 한다. 시스템에서의 소음은 제거되어야 한다. 이것은 단 며칠이나 몇 주가 걸리는 일이 아니라 몇 달 몇 년이 걸리는 반복적인 과정이다. 위크아웃이나 이와 유사한 신뢰구축 프로그램을 수행하는 것이 도움이 될 수 있다. 그러나 그러한 행동들은 회사에서 에너지를 딴 곳으로 유출시키는 것을 제거하기 위한 더 큰 노력의 일환이어야 한다. 시니어매니저들은 조직의 목적 달성을 지원하는 운영체계를 수립해야 한다. 4E 리더는 계획된 것이든, 아니든 모든 직원 회의가 회사 이야기를 전달하는 중요한 기회라는 것을 안다. 이 이야기는 회의, 훈련, 실적 점검 속에서 전달되는 것이 대단히 중요하다. 1. 지도이념(Guiding ideas), 2. 이론, 방법, 도구(Theories, methods and tools), 3. 하부구조의 혁신(Innovations of infrastructure) 에너자이저는 동기를 부여하는 핵심은 미세관리가 아니라 소수의 일반적 목표의 윤곽을 그리는 것이고 사람들이 그 목표를 향해서 달리게 만드는 것이라는 점을 안다. 에너자이저는 에너지를 가진 사람을 다른 사람들에게 에너지를 불러 일으키는 사람을 채용한다. 사람들의 새로운 생각을 표출할 수 있는 워크아웃과 같은 플랫폼이 있다는 것을 명확히 하라. 그리고 나서 그 아이디어를 전사적으로 전파함을 통해서 축하하라. 최고의 아이디어는 실행된다는 것을 명확히 하고 "트로터 매트릭스"처럼 그 아이디어를 제출한 사람에게 명성이 돌아가게 하라. 웰치는 GE의 구조에 집중하면서 혁명을 시작했다. 시업을 수리하고 비용을 통제하고 경영 계층을 줄여내는 것에 우선 집중했다. 또한 실적에 기초한 문화를 창출하는 것에도 주목했다. 그는 구조적인 요인과 사회적인 요인 모두가 승리의 문화(a culture of winning)를 발전시키는데 중요한 역할을 수행한다는 것을 이해했다. 둘 중 어느 하나라도 무시한다면 당신의 조직은 취약하게 될 것이다. 당신이 직원들에게 진정으로 관심을 갖는다면 당신은 감정이입, 신뢰, 그리고 보다 동기 부여된 팀을 갖는 것으로 보상을 받을 것이다. 당신이 직원들의 희망, 좌절 등을 이해하는 것이 중요하다. 당신은 무엇이 당신의 그룹이 한 단계 높은 수준으로 도달하는 것을 도울 수 있는 성공의 지렛대인지를 식별할 뿐만 아니라 무엇이 그러한 진전을 가로막고 있는지를 배우게 될 것이다. 웰치는 차별화를 핵심적인 경영도구로 사용했지만 동일한 가치세트를 공유하는 회사를 건설하기 위해서 주위를 기울였다. 또한 동일한 호혜, 즉 GE의 주식을 모두에게 보상함으로써 모든 매니저들이(단지 개인이나, 팀, 사업 단위가 아니라)회사 전체를 성공으로 이끄는 인센티브를 갖는 다는 것을 명확하게 했다. 당신 회사의 경쟁 포지션을 향상시키고 직원들이 능동적이고 승리하는 팀의 일원이라는 자부심을 갖도록 에너지를 불어 넣기 위해서 어떤 대담한 조치를 취해야 하는가? 먼저 주의하자. 대부분의 연구결과에 따르면 인수 자체가 주주가치 증대에 직결되는 것은 아니다. 양자 비약은 단지 제대로 작동해야만 양자 비약인 것이다. 4E 리더는 가능하다고 생각하는 것보다 많은 것을 요구하며 높은 목표를 설정한다 만일 당신이 예상치를 낮게 설정한다면 분명히 그것을 얻을 수 있을 것이다. 하지마 스트레치 목표(Strecthch target)를 설정하고 당신의 팀에게 도전에 맞서 일어서라고 요청해 보라. 많은 팀들은 불가능해 보이는 과제를 수행할 것을 요청 받았을 때 반응할 것이다. 그들이 해냈을 때 그리고 또한 존중할 만한 차이로 아쉽게 놓쳤을 때 그들에게 보상하라. 스트레치 실패는 때로 손쉬운 성공보다 더 낫다 모호성을 견뎌낼 수 있는 미묘한 차이를 이해하는 리더를 채용하라
대형기업들은 의사결정에 있어서 종종 불리한 점을 갖고 있다. 당신 스스로 그리고 동료들에게 일을 더 빨리 해야 한다는 도전과제를 던져라. 뭔가 주요한 조치가 취해져야 하는 불필요한 절차, 형식, 승인의 목록을 만들어라. 동네의 식료품 가제 주인처럼 당신의 직장 동료들이 당신의 고객을 잘 알도록 만들어라. 당신의 사람들이 고객들을 모른다면 진정으로 모른다면 그들은 그것을 당연한 것으로 여기고 있기 때문이다. 경쟁자들은 그렇지 않다. 그 고객들을 빼내기 위하여 모든 것을 다할 것이다. 당신의 핵심 고객들과 시간을 보내라. 그리고 당신에게 보고하는 사람들도 마찬가지 일을 하도록 만들라. 웰치는 GE엔진이 더 잘 돌아가서 GE가 보다 성장하고 보다 큰 수일을 남길 것이라는 희망을 분명히 갖고서 업무에 임했다. 그러나 그는 곧 사업 군의 미세 조정이나 가지치기 정도로 그가 염두에 두고 있던 회사의 스트레치 목표를 달성하는 것이 어렵다는 것을 깨달았다. 웰치는 에지 사고에 기대었다. 우리는 상당히 큰 규모와 범위의 인수프로그램을 통해서 전례 없는 성장을 달성할 수 있는가? 돌이켜봤을 때 답변은 단호하게 "예스"였다. 그러나 GE가 그랬던 것처럼 에지를 가진 리더십 팀만이 그러한 도전을 그릴 수 있고 그 잠재력을 실현해 낼 수 있다. 웰치의 "500불 클럽"은 흥미로운 사례이다. 그것은 당면 목표와 단기 타겟(10명의 500불 고객을 얻어라)을 동시에 설정하는 것일 뿐만 아니라 일을 재미있게 만들고 보상을 주었던 것이다. 그것은 웰치가 매우 성공적인 사업을 세우면서 실적에 기초한 문화를 만들어 내는데 기여했다. 당신 회사의 실행 지수를 향상시키기 위해서 실천이 미약한 11가지 원인 목록(잘못된 소질, 잘못된 조직, 잘못된 선택, 불충분한 목표 설정, 적응하지 못한다,일을 완료하지 못한다, 집중하지 않는다, 미약한 결단력, 자아문제, 너무 느리다)을 만들고 각각의 원인과 관련된 핵심적 이슈를 적어보라
실적 문화를 발전시키기 위한 9가지 규칙(실적을 회사의 핵심적인 우선과제로 설정하라, 회사를 규정짓는 가치 조합을 설정하라, 실행을 위해서 조직하라, 인재 기반을 지속적으로 향상시키기 위해서 차별화를 이용하라, 실행을 보상체계의 핵심부분으로 만들어라, 솔직함과 신뢰를 불어넣기 위해 워크아웃이나 이와 유사한 문화적 이니셔티브를 이용하라, 당신의 최고 리더들을 개발하고 훈련시키고 육성하라, 실행에 집중하는 운영체계가 자리잡고 있음을 확실하게 하라, 미약한 사업들과 미약한 실적자들을 계속 정리하라)을 따르라.
Part 2 4E 올스타로 부터 배우는 리더쉽 교훈들 임멜트는 성장이 GE의 핵심역량이라고 단언한다. 조직에 그러한 목적의 단일성(singleness of purpose)을 삽입하라. 성장하는 데 회사의 노력을 집중하라. 성장의 비전을 만들어 에너지를 불어 넣어라. 그리고 당신 그룹의 핵심 리더와 직원들과 함께 그 비전을 현실로 만들기 위해 노력하라. 표현이야 어떻든지 간에 우리는 모두 사업의 성장에 기여해야 한다는 메시지는 조직이 모든 수준에서 항상 분명해야 한다 임멜트가 행한 인수들은 단기에는 GE의 성장을 느리게 만들었지만, 장기적으로는 회사가 성정하도록 만들었다. 단기적인 것과 장기적인 것 모두의 결과에 대한 아무런 생각 없이 핵심적 결정을 해서는 안 된다 당신의 사업, 고객, 그리고 산업전체에 영향을 미치는 핵심 추세나 힘의 인식에 있어서 뒤떨어지지 말아라. 당신의 사업들과 생산 라인들 각각을 면밀히 들여다 보는 것 역시 유용할 것이다. 신규로 진입하지 않을 시장들에서 철수하는 것을 두려워하지 말아라. 그리고 성공확률이 높아 보이는 신규시장에 진입하는 것을 두려워하지 말아라 명령과 통제 스타일과 보다 육성하는 스타일을 결합시켜라 새로운 도전, 제품, 시장에 대처하기 위한 새로운 단위 또는 전담 팀을 설립하라 생산성을 향상시키기 위해서 단일한 언어를 개발하라 형식성을 추방하여 조직 내 어떤 사람이든지 CEO에게 자유롭게 이 메일을 보낼 수 있도록 하라 최선의 결과를 낳을 수 있는 곳에 자원을 배정하라
당신의 모든 비지니스 리더들에게 6개월 계획을 제출할 것을 요구하라
핵심을 향상시키고 사업을 확장하고 시장을 확대하라 매니저들이 핵심 지표들을 달성하는 것에 대해서 보상하는 목표 인센티브 계획을 만들라
지식을 고객이 활용할 수 있는 정보로 개조하라
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